Психология согласия. Революционная методика убеждения до начала убеждения - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Б. Чалдини cтр.№ 34

Попытки работать в этих разных местах дали эффект, которого я не ожидал. Я даже не замечал его, пока не прошел примерно месяц после начала работы. Тогда я собрал все черновики для этой книги и прочел их подряд, за один заход. Работа, которую я делал дома, была несравнимо лучше проделанной в университете, поскольку принципиально лучше подходила для широкой аудитории. И по стилю, и по структуре плоды трудов за столом в кампусе вряд ли были удобоваримы для любого, кроме моих коллег-профессионалов.

Удивившись, я задумался: как это могло случиться? Почему, несмотря на четкое представление о моей целевой аудитории, я не сумел писать для нее в университетском кабинете? Только задним числом, по размышлении, ответ стал очевидным. Всякий раз как я поднимал голову, я контактировал с сигналами, связанными с академическим подходом и его особым словарем, грамматикой и стилем коммуникации.

Не имело значения, что́ я знал (где-то там, в голове) о предпочтениях своих предполагаемых читателей. В университетской обстановке было мало знаков, которые заставляли бы меня думать об этих личностях, пока я писал. Однако за моим домашним столом визуальные сигналы соответствовали задаче. Там, в окружении готовых ассоциаций с людьми, для которых я с самого начала хотел писать, я мог более успешно войти в резонанс с ними.

Вооружившись этим открытием, я взял все страницы, которые написал в университете, и отредактировал их дома. Предприятие того стоило. Примите как доказательство, что первоначальный зачин книги – «Моя научная субдисциплина, экспериментальная социальная психология, имеет своей главной сферой изучение процесса социального влияния…» – изменился (и слава богу), став таким: «Теперь я могу свободно в этом признаться: всю свою жизнь я был простофилей». Понять, что делать дальше, было нетрудно. Корпение над книгой было перенесено домой, в то время как предназначенная для коллег работа перебазировалась в университетский кабинет (Примечание 56).

Уроки, извлеченные из этого опыта, выходят за рамки создания научно-популярной литературы. Они применимы к гораздо более широкому вопросу.

Консалтинговые фирмы разрабатывают для корпоративных клиентов системы, предназначенные стимулировать служащих к более эффективной работе – в основном с помощью программ поощрения. Разговаривая с проект-менеджером одной из этих фирм на конференции по маркетингу, я поднял вопрос, который регулярно задаю опытным практикам: что позволяет им добиваться успеха в своей сфере. В данном случае я спросил свою собеседницу, какие находки позволили ей создать самые успешные поощрительные программы.

Перечислив несколько факторов, чье позитивное воздействие ей было легко понять – в том числе опыт работы ее команды в индустрии клиента, уровень информированности, который команда клиента обеспечивала ее команде, количество подготовки со стороны обеих команд, – она упомянула и тот, воздействие которого приводило ее в недоумение. Это был тип рабочего пространства в штаб-квартире клиента, предоставленного для создания программ, которые впоследствии оказались особенно хороши. А именно – расположенные в центре помещения комнаты со стеклянными прозрачными стенами.

Моя собеседница сказала, что обратила внимание на этот странный результат, потому что ожидала обратного, думая, что вид служащих, мельтешащих вокруг, будет оттягивать внимание консультантов от важных размышлений, связанных с их задачей, и направлять на несущественные мелочи. «Вы бы ведь тоже так подумали?» – спросила она.

Тогда я рассказал ей свою историю с двумя письменными столами, объяснив, что когда-то я ответил бы положительно, но после этого важного опыта все изменилось. Теперь я считал, что моя собеседница недооценивает определенные аспекты рабочей среды, которые тесно связаны с успехом решения задачи. Я подозревал, что для создания оптимальной программы поощрения служащих ей и ее команде необходимо непрерывное визуальное воздействие тех самых служащих. В моем случае это было так: я нуждался в постоянных напоминаниях о своей аудитории, чтобы сохранять соответствующий стиль письма. Поэтому я решил писать свою книгу исключительно в пространстве, которое обеспечивало эти напоминания.

Мой рассказ ее убедил, но отнюдь не порадовал. Она заметила – и вполне обоснованно, – что у нее нет возможности выбирать идеальную для продуктивности среду, какая была у меня. Ее команда никогда не решала, какое рабочее пространство она получит в штаб-квартире клиента. Это всегда было прерогативой самого клиента.

«Кроме того, – пожаловалась она, – в большинстве этих зданий вообще нет конференц-комнаты со стеклянными стенами; так что даже знание, почему эти помещения так хорошо подходят для работы, мне не поможет». Моя собеседница завершила наш разговор разочарованная – но, как выяснилось, не побежденная.

Несколько месяцев спустя она позвонила мне в приподнятом настроении, чтобы рассказать о «большом успехе» новой тактики повышения качества, которую в тот момент обкатывала. Ее замысел родился во время обсуждения с членами команды полученной от меня информации – о важности визуального доступа к сотрудникам при разработке программ для них. Тогда они решили найти способ обеспечить себе непрерывное фоновое присутствие этих сотрудников, даже при работе в закрытой конференц-комнате.

Кто-то из самых молодых членов ее команды предложил решение, которое было легко воплотить, и с тех пор оно зарекомендовало себя как эффективное. Теперь, прежде чем ехать на рабочую встречу с заказчиками, ее команда загружает фотографии работников, которых коснется будущая программа, с сайта клиента и из внутренних публикаций компании. Затем они увеличивают эти фотографии, прикалывают к стендам и ставят в той конференц-комнате, где работают. Клиентам нравится эта идея, поскольку они ценят «персональный подход», который эти консультанты привносят в свою работу.

Обратите внимание: эта менеджер и ее команда структурируют сигналы своей рабочей среды до того, как начнут в ней трудиться. Они занимаются делом, которое в такой же мере является актом пре-убеждения, как и любые другие, которые мы разбираем в этой книге. Единственное различие в том, что они избрали адресатами самих себя, а не других.

Из остальной части нашего телефонного разговора я понял, что эта менеджер и ее команда отнеслись к новому методу как к обучающему процессу, по ходу дела оттачивая свою тактику. Они полагают, что фото служащих за работой лучше действует на консультантов, чем простые портретные снимки. Еще больше впечатляет сам способ использования психологической информации (ведь фоновые сигналы в физическом окружении человека способны направлять его мышление) и применения ее для создания желаемого эффекта. Они меняют саму реальность, наполняя свою рабочую среду более полезными для них сигналами, которые активируют нужный способ реагирования (Примечание 57).

Мы можем делать то же самое. Существует два привлекательных пути для достижения такой синхронизации сигналов с целями. Мы можем следовать примеру этой команды консультантов и изменять ключевые компоненты нашей внешней само-убедительной географии. А можем изменять ключевые моменты нашей внутренней само-убедительной географии. О первом пути мы уже поговорили, так что давайте обратимся ко второму.