Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь - читать онлайн книгу. Автор: Тео Компернолле cтр.№ 155

Страница

Если в вашей компании еще есть такие руководители, вы можете понаблюдать за ними, снять их на фото и видео. Когда их раса полностью вымрет, у вас останутся исторические материалы. Вы сможете повесить их в холле и показывать посетителям и новым сотрудникам со словами: «А это фото последнего динозавра нашей компании, который до последнего дня считал, что не он служит своим людям, а люди служат ему…»

Многочисленные исследования показывают: социальный контекст воспринимается как поддерживающий и благоприятно влияет на стрессовое равновесие человека. Социальная поддержка повышает стрессоустойчивость, а ее отсутствие усугубляет стресс (до такой степени, что человек может даже заболеть) и замедляет восстановление. Сотрудник, у которого есть надежная поддержка, способен справляться с гораздо более сильным стрессом, чем такой же компетентный сотрудник, который не имеет или не чувствует поддержки. В рабочей среде социальная поддержка должна исходить в первую очередь от руководства, то есть от ВАС.

Ваша поддержка в основном должна носить практический характер: давайте вашим людям рекомендации и ресурсы, чтобы они могли отлично выполнять свою работу. Но важна и эмоциональная поддержка: признание, поощрение и положительное подкрепление. Положительные эмоции – движущая сила интеллектуальной продуктивности. Воодушевление и энтузиазм повышают ее, тогда как отрицательные, такие как отсутствие мотивации, тревога и страх, – снижают. Нравится вам это или нет, но для достижения оптимальной интеллектуальной продуктивности вам придется управлять человеческими эмоциями. Руководя людьми, не забывайте, поддержка и поощрение в десятки раз эффективнее наказания и критики. Минимальное соотношение между позитивной и негативной обратной связью должно составлять 3:1. Оптимальное соотношение 5:1.

Первый по важности способ поддержки сотрудников – признание их заслуг. Многие руководители подрывают стрессоустойчивость своих подчиненных, когда возлагают вину за неудачи на них, а все успехи приписывают себе. Если хотите, чтобы люди под вашим руководством работали с полной отдачей, берите вину за неудачи на себя, а успехи ставьте в заслугу им. Вышеупомянутый руководитель по имени Пол в свойственном ему стиле так сформулировал этот принцип: «Главный секрет руководства людьми: брать все дерьмо на себя, а заслуги за успех отдавать другим». К сожалению, очень часто все происходит наоборот.

После поддержки руководства второй источник высокой продуктивности – солидарность и поддержка со стороны коллег. Следовательно, вы должны делать все возможное, чтобы укреплять дух товарищества среди сотрудников. Создание рабочей атмосферы, основанной на поддержке и сотрудничестве, в первую очередь – обязанность руководителя. Некоторые руководители любят устраивать своим подчиненным макиавеллиевские игры, подстрекая их друг против друга и поощряя соперничество. Такой подход может быть эффективным в очень краткосрочной перспективе, при этом он надолго уничтожит доверие и интеллектуальную продуктивность, особенно в периоды стресса.

Кроме того, наша стрессоустойчивость во многом зависит от поддержки, которую дают семья и друзья. Сотрудник, который знает, что дома у него надежный «тыл», справляется со стрессами гораздо лучше, чем его не менее профессиональный коллега, который не имеет или не чувствует такой поддержки. Таким образом, компания, которая предъявляет к сотрудникам требования, способные испортить их семейные отношения (например, требование все время находиться на связи), вредит сама себе.

Главное для преодоления стресса – возможность оказывать влияние. Любой стресс легко превращается в негативный, когда мы никак не можем повлиять на ситуацию.

Дайте людям свободу действий, полномочия и возможность оказывать влияние на вас как на руководителя, на свою работу и на свое окружение. Первый и самый важный шаг в этом деле – СЛУШАТЬ людей. Если они решат, что их не слушают, у них исчезает ощущение контроля над ситуацией. Это резко снизит их стрессоустойчивость и продуктивность. Но если руководитель время от времени делает то, что подчиненные предлагают, и признает их заслуги, это показывает сотрудникам, что начальник в силах повлиять на ситуацию. Главная жалоба, которую я слышу от сотрудников всех уровней: «Они (те, кто выше) нас не слушают». В результате возникает чувство бессилия, которое снижает продуктивность сотрудников и их удовлетворенность работой.

Часто руководители умеют говорить и продвигать собственные идеи гораздо лучше, чем слушать подчиненных. У них гипертрофированные рты и атрофированные уши. Кажется, они не знают элементарной вещи: лучший способ убедить – это 80 % времени слушать и 20 % времени говорить. Они явно не понимают, что создают высокий уровень стресса и что в результате такого управления не услышат многих удачных идей. В руках плохих руководителей электронная почта превращается в контрпродуктивный рупор, через который они вещают людям – вместо того чтобы разговаривать с ними.

Второе важное условие, которое позволяет людям почувствовать контроль – устранение микроменеджмента. Микроменеджмент – идеальный способ подорвать интеллектуальную продуктивность людей, особенно высококвалифицированных и креативных профессионалов. Обсудите с ними, что и зачем они должны сделать, но позвольте им самим решать, как именно они будут выполнять задание. Если только они сами не просят у вас совета.

Человек устроен так, что может справляться со стрессом, даже с очень сильным, – но только если у него есть возможность отдохнуть и восстановить силы. Поэтому важен не только объем рабочей нагрузки, но и возможность отдохнуть от нее. В компаниях, где работа носит стрессовый характер, руководство должно позаботиться о том, чтобы сотрудники имели достаточно времени и возможностей для восстановления сил. Им следует предоставлять регулярные перерывы для отдыха и приема пищи на работе, а также не мешать их полноценному отдыху дома. Для этого надо устранить постоянную подключенность, чрезмерную сверхурочную занятость, работу по вечерам и в выходные.

Руководителям следует чутко прислушиваться к ранним сигналам, которые предупреждают о нарушении стрессового равновесия среди подчиненных. Самые чувствительные к стрессу сотрудники могут служить датчиками, отражающими состояние всего коллектива. Они первыми подадут вам сигналы, что команда прошла свой пик. Они важны для команды, как предохранители высокого напряжения в электрооборудовании или как канарейки в шахтах. Если вы избавитесь от таких канареек, это может привести команду к катастрофе.

Как я уже объяснял в главе «Оковы для мозга № 3», бо́льшая часть стрессовых ситуаций сами по себе ни хорошие, ни плохие: их делает таковыми ваше субъективное восприятие. Разные люди могут воспринимать одну и ту же стрессовую ситуацию по-разному: как сложную или простую, как вызов, угрозу, опасность или удовольствие. Следовательно, их реакция на нее тоже будет разной: безразличие, тревога, страх, желание бороться или бежать, депрессия, радость, воодушевление и т. д.

Страница