Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 32

Так же, как не всякий способен заниматься менеджментом, не все способны быть лидерами. Некоторые менеджеры прекрасно работают с системами, если для этого не нужно вовлечение других людей. Они сознательно избегают этого – в результате их поведение переходит от дерзости и грубости – до отчуждения и растерянности. Это никак не помогает привлечь внимание со стороны прямых подчиненных. Возможно, помощь психолога-консультанта будет полезна, но только если сам менеджер намерен исправить свое поведение. В подобных случаях задача перемещения менеджера туда, где он сможет приносить максимальную пользу либо сам – либо в составе коллектива – ложится на вышестоящее руководство.

Хорошие руководители делают частью своей работы заботу о новом поколении руководящих кадров. Они регулярно направляют усилия на то, чтобы помочь подающим надежды руководителям приобрести знания и опыт, которые помогут им быть эффективнее в работе с другими. Вспоминая о тридцати годах службы в морской пехоте, Том Дрод говорит: «Я не мог дождаться утреннего подъема. И я ни секунды не раздумывал бы, если бы нужно было повторить этот опыт еще раз, потому что я был тогда безгранично счастлив». Лидеры должны чувствовать свое предназначение. В числе прочего Дрод учил окружающих тесту воскресного вечера: надо спросить себя: «Ждешь ли ты утра понедельника с радостным нетерпением?» По его словам, «жизнь чертовски коротка, чтобы тратить ее на ужас перед наступлением утра понедельника». Если это так, тогда руководителю «стоит поискать себе другое занятие» [170] .

Надо уметь справляться с рабочими стрессами, которые могут заставить руководителя слишком переживать. Дрод говорит: «Я никогда не стану устраивать кому-то нагоняй во второй половине дня пятницы». Ему случалось получать такие нагоняи, которые портили ему выходные самому, и он решительно не намерен поступать так же в отношении других людей. «Я никогда не смогу понять руководителей, считающих, что можно добиться успеха, загнав своих сотрудников до полусмерти. Это не руководство, это – тирания», – говорит Дрод. Он спрашивает: если ваши сотрудники не счастливы, каким образом можно надеяться на их хорошую работу? Лидеры могут облегчить свой стресс, признавая ошибки. В то же время им следует извлекать урок на будущее и проявлять решимость не допускать подобного впредь. Другими словами, поясняет Дрод, надо честно признаться: «Здесь, парни, я облажался, но сделал из этого выводы. В следующий раз получится лучше» [171] .

«Любовь к людям обязательна для руководителя. Если вы не любите людей, идите лесом» или займитесь чем-то, что не требует работы с людьми, продолжает Дрод. Частью руководства является помощь окружающим. «Если вы любите людей и хотите помогать им стать успешными, руководящая должность предоставит для этого чудесные возможности» [172] .

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 90 процентов опрошенных говорят, что лучшими способами заботы руководителя о подрастающем поколении лидеров являются:

• Выявление высокоодаренных сотрудников

• Организация профессионального обучения

• Наставничество и консультативно-психологическая помощь

Чуть менее 80 процентов опрошенных считают, что руководители должны поощрять ротацию должностей в качестве средства развития своих сотрудников.

Что должны делать руководители

Подготовка нового поколения руководящих работников – ключевая задача менеджмента. Первым этапом является выявление способных лидеров, за которым следует предоставление им возможностей для развития талантов и навыков, а также для того, чтобы проявить себя на более ответственной работе.

Будущим руководителям полезно иметь план развития, который они разрабатывают совместно со своим менеджером. Такие планы могут содержать путеводную нить приобретения навыков и опыта, необходимого на ответственных позициях.

Обучение в деле на внутренних проектах дает будущим руководителям возможность наращивать свои навыки. Этому же служит и ротация должностей.

Также полезно развитие вне стен организации, особенно когда есть возможность встречаться с коллегами из других организаций похожего профиля деятельности.

Наставничество – важнейшая обязанность руководителя: сотрудники нуждаются в обратной связи. Наставники, особенно с высших уровней организационной иерархии, способны предоставить растущему руководителю ценные соображения, которые станут частью процесса его развития.

Вопросы для руководителя

• Сколько времени я уделяю наставничеству своих сотрудников?

• Как я могу более ответственно подходить к развитию своих сотрудников?

• Насколько хорошо мне удается поощрять своих сотрудников к управлению их карьерами?

Советы руководителю

• Доведите до людей, что за развитие руководителей отвечают менеджеры всех уровней.

• Поставьте сотрудникам задачу строить свою карьеру и изыскивать способы совершенствования навыков.

• Доведите до людей, что сотрудникам нужно иметь рабочий план (дорожную карту) развития своих компетенций.

• Дайте сотрудникам возможность посещать курсы повышения технической и управленческой квалификации.

• В качестве руководителя поощряйте профессиональный рост.

• Не возражайте против того, чтобы топ-менеджеры становились на руководящие позиции в некоммерческих общественных объединениях.

• Поощряйте ротацию должностей. Позволяйте сотрудникам осваивать новые профессии, что даст им возможность работать кросс-функционально.

• Дайте понять, что вы положительно относитесь к желанию сотрудников повышать уровень своей ответственности.

«Секрет успеха – настойчивое стремление к цели».

Бенджамин Дизраэли, речь 24 июня 1872 года

«Я полагаю, что ни одному человеку не приходилось встречаться с таким же разнообразием затруднительных положений при столь же малом количестве средств к тому, чтобы выпутаться из них». Так высказался человек в конце долгого года, в течение которого он лишился девяноста процентов своих войск. Армия, которой он командовал, выглядела совершенно неспособной – и стратегически, и тактически. Существовало намерение отстранить его от командования; еще хуже было то, что простой народ был настроен против него. «Думаю, что моя песенка почти спета», – сказал он своим братьям.