Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 27

Инновации очень важны. Их наличие или отсутствие указывает на различие между передовой компанией и компанией-аутсайдером. Но не стоит думать, что они пойдут сами собой, без поддержки. В подобном случае подлинно креативные люди уйдут, а идеи середнячков тоже будут оставаться невостребованными. Поэтому задачей менеджера становится поддержка полезных идей и поощрение тех, кто их выдвигает. Руководитель рекламного бизнеса Алекс Осборн [137] писал: «Творчество – настолько нежный цветок, что похвала может заставить его расцвести, а неодобрение – загубить на корню. Каждый из нас способен на множество замечательных идей, когда наши усилия ценятся по достоинству». Когда это так, вопрос о креативности в нетворческой работе снимается с повестки дня.

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 85 процентов опрошенных уверены в том, что руководители могут поощрять сотрудников рисковать и показывать, что риск является неотъемлемой частью успеха, если они:

• Ставят перед сотрудниками задачу мыслить нешаблонно

• Создают внутренние творческие коллективы

• Вознаграждают сотрудников за рискованные решения

• Дают четкие указания относительно стратегии

• Отмечают сотрудников, преодолевающих трудности в работе

Что должны делать руководители

Риски не всегда допустимы, и менеджмент должен установить параметры приемлемого уровня риска. В то же время риск является важнейшим элементом инноваций.

Проекты не всегда идут в точном соответствии с планом, поэтому риски, по определению, присущи любому новому делу. Для правильного управления необходимо научить людей рисковать в разумных пределах.

Очень важно правильно указать общее направление – риск должен быть увязан со стратегическими задачами. Для того чтобы научить людей учитывать риски, могут быть полезны внутренние группы по их оценке.

Надо отмечать тех, кто рискнул и добился успехов, а тех, кто рискнул и потерпел неудачу, – нацеливать на продолжение попыток до тех пор, пока цель, к которой они стремятся, соответствует миссии организации.

Вопросы для руководителя

• Хорошо ли мне удается создавать творческую обстановку?

• Что еще я могу сделать, чтобы поощрить творческое сотрудничество между людьми?

Советы руководителю

• Как минимум один раз в месяц в повестку дня общих собраний коллектива надо включать мозговой штурм.

• Различайте ответственность и креативность. Ответственность – мужество отвечать за свое дело. Креативность – смелость попробовать что-то новое. Чтобы выжить, организациям требуется и то, и другое.

• Поощряйте мысли людей о том, как им лучше выполнять их работу. Дайте менеджерам ясно понять, что вы ждете от сотрудников новых идей. Это не значит, что любая новая идея будет воплощаться, но менеджеры должны поощрять людей высказывать вслух свои предложения.

• Отмечайте сотрудников, находящих способы улучшить работу с потребителем.

• Подумайте о том, чтобы устраивать выездное мероприятие творческой направленности как минимум раз в год. Такое мероприятие должно включать в себя мозговые штурмы и предусматривать возможности для выработки новых предложений. Приглашайте на него гостей из других сфер деятельности. Истории, рассказанные ими, смогут помочь вашим людям задуматься о новых возможностях.

• Порекомендуйте сотрудникам присмотреться к хорошему опыту, который существует в других отраслях и относится к их функциям – например, финансам, человеческим ресурсам или маркетингу. Поощряйте сотрудников к участию в профессиональных конференциях, чтобы они могли находиться в курсе новых веяний в своей области знания.

«В нашем деле нет ничего важнее, чем найм и обучение людей. В конечном итоге, ставка делается на людей, а не на стратегии».

Ларри Боссиди, предприниматель и писатель

Когда-то за живость его называли «гуттаперчевым мальчиком». Много позже он заслужил прозвище «Волшебник из Вествуда» и «Его преподобие». Ему больше всего не нравился «волшебник», потому что он не видел в своей работе ничего сверхъестественного. Он был преподавателем, который стал самым успешным тренером (по меньшей мере, с точки зрения завоеванных чемпионских званий) в истории американского студенческого баскетбола. Его звали Джон Вуден.

Наследие Джона Вудена в качестве тренера школьных и университетских команд измеряется не впечатляющим количеством побед, а числом мальчиков, которых он выучил вести себя по-мужски – и на баскетбольной площадке, и за ее пределами. Родившийся в провинциальном городке в штате Индиана, Вуден завершил свой жизненный путь в Лос-Анджелесе, одном из наиболее динамичных городов Америки, однако на протяжении всей жизни оставался верным деревенской жизненной установке, полученной в ранней юности: праведная жизнь приносит достойные плоды. Знаменитый журналист газеты Los Angeles Times Джим Мюррей писал, что при встрече с Вуденом «закрыв глаза, можно ощутить запах сена».

Но Вуден не был деревенщиной. Он серьезно относился к своей миссии. В интервью «Нью-Йорк Таймс» говорил, что стремится научить своих подопечных трем вещам: поддержанию физической формы, быстроте реакции и командной работе. Это в том, что касается баскетбольной площадки. Вне ее он проповедовал (в данном случае – это наиболее уместный термин) «пирамиду успеха» – собрание жизненных принципов, унаследованных от отца и отточенных годами собственного опыта.

Как учитель, он был действительно заинтересован в том, чтобы его игроки проявляли себя с наилучшей стороны не только на игровой площадке, но и вне ее.

По правде говоря, не все игроки воспринимали его взгляды, некоторые считали, что он отстал от жизни. Но, как сказал один из его подопечных, заведя собственных детей, он помнил все уроки Вудена. Об этом же часто говорил и один из самых выдающихся игроков команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Билл Уолтон.

Вуден никогда не делал послаблений своим подопечным. Во время вьетнамской войны игроки захотели сократить тренировочное занятие, чтобы успеть на антивоенную демонстрацию.

Как писал журнал Sports Illustrated, Вуден поинтересовался, насколько они искренни в своих взглядах, а затем дал понять, что «у него есть собственные убеждения, и они состоят в том, что те, кто прогуляет тренировку, отчисляются из университетской команды».

Дисциплина была становым хребтом системы взглядов Вудена. Он отбирал в команду игроков замечательных способностей и направлял их в русло командной игры: «Или вы играете вместе, или остаетесь на скамейке», – нередко наставлял он команду перед выходом на площадку. Свидетельством огромного влияния, которое Вуден оказывал на игру и на окружающих, стал поток воспоминаний игроков и коллег по тренерскому цеху после его смерти в 2010 году. Он всегда был очень скромен, но ему наверняка польстило бы, что его помнят не только как соавтора спортивных побед, но и как учителя, преподавшего своим игрокам важнейшие жизненные уроки [138] .