Взлом креатива. Как увидеть то, что не видят другие - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Микалко cтр.№ 70

Идея заключалась в том, чтобы побудить этих людей сотрудничать, подобно двум астрономам, которые ведут наблюдение за небом с различных позиций, видя объект немного по-разному. Они используют такое важное преимущество, что каждый изучает объект со своей «точки зрения», и вместе они составят более полное и более обоснованное представление о происходящем, чем наблюдая в одиночку.

Но произошло прямо противоположное. Каждый предполагал, что его точка зрения была правильной, а другой человек запутался, ослеп или сошел с ума. «Как вы можете видеть треугольник? Я же вижу круг». При этом в эксперименте участвовали вполне интеллигентные, образованные взрослые люди. Допущения, сделанные наблюдателями, мешали сотрудничать при идентификации даже такого простого объекта, как конус.

Чтобы идеи получили справедливую оценку, вся группа должна освободиться от предубеждений и отказаться от всех предположений.

Отказ от предположений позволяет посмотреть на новые идеи непредвзято. Нельзя отрицать, что Эйнштейн отмел все предположения коллег-физиков об окружающем мире и полностью изменил реальность благодаря исключительной силе своего воображения. Как только мы делаем предположения о том, как обстоит дело, любое творчество заканчивается. Договоренность группы дисциплинированно отметать всяческие предположения станет ключом к освобождению воображения каждого участника.

В ядерном реакторе взрыв предотвращается благодаря кадмиевым стержням, нейтрализующим частицы. Таким образом энергия реактора контролируется. Но если этих стержней слишком много, цепная реакция приостанавливается, и реактор перестает вырабатывать энергию. Люди, не способные оценить по достоинству новые идеи, подобны этим стержням: когда в группе их оказывается слишком много, творческая энергия не производится, и группа терпит неудачу. Потребуйте, чтобы все участники на стадии генерации идей воздерживались от любых суждений и критики. Каждый раз, когда кто-то говорит: «Да, но…» – заставляйте это человека сказать: «Да, и…» – и продолжить с того места, на котором остановился предыдущий выступающий. Эта простая замена отрицательной реакции на положительную может изменить психологию группы.

Собрания должны проходить в условиях отсутствия риска: людям нужно иметь возможность высказаться без страха подвергнуться критике или осмеянию. Поощряйте участников говорить то, что они думают, даже если их высказывания не бесспорны или радикальны. Как только люди поймут, что могут свободно выражать свои мысли, что их за это никто не осуждает и не высмеивает, они начинают говорить открыто и чувствовать себя комфортно. Если же участников заботят размышления на тему «Кто что сказал» или «Как бы не брякнуть глупость», творческий потенциал замедляется до полной остановки.

Когда люди думают, можно включить классическую музыку: это мощный катализатор творческого процесса. Она погружает в мирное, расслабленное состояние духа, облегчающее размышления. Сын Эйнштейна однажды упомянул, что отец каждый раз, сталкиваясь с трудностями в работе, искал спасения в произведениях Бетховена и Моцарта: эта музыка ободряла его и помогала справляться с проблемами.

Визуальная атмосфера тоже может стимулировать: развесьте в комнате рисунки и диаграммы, имеющие отношение к теме обсуждения. Допустим, вы хотите разработать автомобиль для часто путешествующих семей. Для начала можно вывесить на доске во всю стену фотографии и рисунки, которые помогут ответить на некоторые вопросы, в частности: «В каких домах живут автовладельцы?», «Какие часы они носят?», «Куда они ездят в отпуск?», «Какие картины висят у них на стенах?» На ту же доску приколите и собственные рисунки, и описания идей. С ростом числа иллюстраций появится понимание того, какой потребитель будет покупать вашу машину и что ему может понравиться.

Один из главных секретов Уолта Диснея состоял в том, что он мог нащупать путь к «внутреннему ребенку» в своих сотрудниках и сочетал это с использованием их взрослых деловых качеств. Поскольку работа у Диснея походила на игру, его сотрудники работали и играли вместе с подлинно миссионерским рвением. Уолт был настоящим гением, он нуждался в сотрудничестве с другими людьми для выражения своих идей. Сознательно создавая атмосферу юмора и игры, Дисней получал необходимую помощь в творчестве.

Подобная атмосфера очень способствует креативности. Дух игры ослабляет напряжение в группе, а в расслабленном состоянии люди меньше склонны к фиксированным, устоявшимся шаблонам мышления. Соответственно, играющая группа отбросит трудности в сочетании разнородных идей и понятий в поисках скрытого сходства. Эти действия исключительно полезны для творческого мышления, а следовательно, группа придумает гораздо больше возможностей, в том числе такие, которые раньше и не попали бы в поле рассмотрения.

Когда мы играем, становимся как дети и начинаем вести себя спонтанно и творчески. У игры и творчества много общего, в особенности то, что в игре предметы и действия часто используются новыми или необычными способами, подобно тому как в творческом мышлении задействуются фантастические сочетания идей. Пикассо однажды заметил, что стал истинным художником только тогда, когда научился рисовать как ребенок. Эйнштейна также характеризовали как вечного ребенка. Он обращал большое внимание на параллели между мыслительными шаблонами творческого мышления и тем, как думают играющие дети. Психологу Жану Пиаже Эйнштейн предложил изучить, как дети размышляют о скорости и времени, вдохновив ученого на одну из его самых знаменитых работ.

Для мозгового штурма необходим умелый ведущий. В отсутствие грамотного руководства привычные направления мысли потянут группу к стандартному, критическому, оценивающему мышлению, дальше от продуктивной, творческой работы. Опытный ведущий должен обладать серьезными навыками межличностного общения, понимать принципы гибкого, текучего мышления, уметь перефразировать и находить аналогии. Часто ведущий – это хороший куратор, способный удерживать концентрацию группы, устранять отвлекающие факторы и поддерживать творческую мысль, препятствуя скатыванию к тривиальному, бюрократическому мышлению.

Ведущий – это не творец в том смысле, что все остальные. Он скорее распорядитель; его работа состоит в том, чтобы высвобождать творческий дух группы. Роберт Оппенгеймер был куратором проекта «Манхэттен», в рамках которого во время Второй мировой войны была разработана ядерная бомба. Сам Оппенгеймер не справился бы с теоретическими и практическими задачами по созданию бомбы, но он, подобно великому дирижеру, мог направлять работу группы, состоявшей из талантов в разных областях и имеющих обоснованное самолюбие. Благодаря его работе появились открытость и свободный обмен информацией, что позволило группе прийти к решению. Великие дирижеры не всегда способны написать симфонию, как Бетховен, но они понимают и ценят его работу и могут создать условия для ее исполнения.

Ведущий должен сформулировать общую проблему. На этой стадии неплохо будет, если ведущий предложит каждому участнику изложить свое видение проблемы и идеальное ее решение. Организация личной вовлеченности участников в проблему важна по следующим причинам.