Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Микалко cтр.№ 89

3. Теперь объявите соревнование, в котором команда, построившая самое высокое сооружение из туфель, получит большой контракт. Победитель определяется путем измерения расстояния от поверхности стола до высшей точки любой туфли. Не обсуждайте соревнование подробно; просто сообщите, что должны сделать участники за четыре минуты, и скажите: «Начали!» Одно из решений могло бы состоять в том, чтобы самый высокий человек в группе встал на стол и положил одну туфлю себе на голову. Или вы можете придумать правило, согласно которому все туфли должны располагаться цепочкой, касаясь друг друга, наподобие электрической цепи.

Наблюдайте за тем, что делают участники во время выполнения этого упражнения, чтобы затем вы могли подробно обсудить это. Вы будете поражены творческими решениями, предложенными в группах. Отметьте, насколько быстро или медленно была решена задача в различных группах. Отметьте появление неформальных лидеров. Определите циклы строительства, разрушения и реконструкции и т. д. Просто наблюдайте. У вас появится масса тем для обсуждения.

• Выполнение задания с туфлями укрепляет команду.

• Участники не знали, что их попросят построить сооружение из туфель, но их постепенно подготавливали к этой идее. Это может быть хорошей стратегией при осуществлении инновационных идей.

• Наибольшее неудобство причиняет то, о чем мы думаем слишком много; просто начните действовать, и ощущение дискомфорта значительно ослабнет.

• Это не воровство, когда вы берете идею из наблюдений за другой командой. Это обучение на основе чужого опыта при совершенствовании бизнеса.

• При поиске решений часто полезно использовать самые неожиданные предметы. (Например, я однажды видел, что группа соорудила нечто похожее на дымоход из папок с материалами семинара и затем заполнила этот дымоход, поставив сверху туфли. Всегда кто-нибудь снимает ремень, чтобы что-то к чему-то привязать, и т. д.)

• Инновации часто происходят через циклы проб и ошибок, когда построенное разбирают, пробуют сделать иначе и т. д. Редко бывает, когда люди просто сидят, думают о проблеме и вырабатывают решение в уме. Действие стимулирует мышление.

• Мыслительные процессы, задействованные в наиболее креативных подходах, часто сочетают в себе несколько идей и понятий.

Стремясь понять проблему, мы сравниваем ее с чем-нибудь необычным. Следовательно, мы разбиваем задачу на различные части и анализируем их, чтобы увидеть, позволяет ли это понять суть вопроса или сделать ее каким-либо образом знакомой. Когда это происходит, мы устанавливаем новые связи, которые могут привести к революционным идеям. Например, несколько лет назад группа дизайнеров искала идеи для новой осветительной арматуры. Они сравнили осветительную арматуру с обезьяной и представили ее, бегающую вокруг дома с фонарем. Эта мысль помогла им создать трековую систему освещения.

Задавайте метафорические вопросы, чтобы стимулировать воображение группы. Например:

• На какое животное похожа эта проблема? Почему?

• Каким образом холодная, наполовину съеденная пицца похожа на решение этой проблемы?

• Чем эта проблема похожа на батарейку для фонарика? Как это сходство может стимулировать новые идеи?

• Если бы вашей проблемой была лужайка, каковы были бы сорняки?

В рамках курса экологии группа студентов в Университете св. Бонавентуры проводила мозговой штурм для поиска новых идей в области переработки отходов. Их интересовал следующий вопрос: «Какая известная историческая личность лучше всех подходит для аналогии сути этой проблемы?»

Один студент предложил братьев Райт из-за их широты интересов в области авиации. Используя это сравнение, другой студент установил связь между братьями Райт и своим хобби – авиамоделизмом. Он объяснил, как смешивает старые, оставшиеся краски для создания уникального бежевого цвета, чтобы отличать свои модели от других. Это натолкнуло на мысль другого студента, предположившего, что такой же принцип должен применяться при переработке отходов. Они создали компанию, которая собирает старую краску, смешивает ее и затем продает по пять долларов за галлон. Они назвали эту краску «бежевая землистая». Теперь они работают над другим проектом, предполагающим сбор макулатуры и изготовление из нее ящичного картона.

Чтобы продемонстрировать ценность риска и неудач, разбейте группу на команды. Дайте каждой кучку палочек от мороженого. Упражнение состоит в том, чтобы увидеть, какая команда за 20 минут может построить из палочек самое высокое сооружение. После выполнения задания попросите участников вспомнить о неудачных попытках. Как правило, тем участникам, которые с самого начала придерживаются определенного, логического плана, не удается построить самое высокое сооружение, а участники, которые успешно выполнили задание, прошли через массу неудач. Урок состоит в том, чтобы освободиться от предвзятых мнений о неудачах, быть открытым к неожиданностям и снова научиться играть подобно непредубежденному ребенку, видя перспективу и контекст.

Вызовите свой исследовательский дух. Используйте для этого цветные вопросы, основанные на работе Джерри Роудза, который провел обширное исследование менеджеров и стилей управления. Роудз разработал довольно обширную классификацию различных видов вопросов. В ее основе лежат четыре типа вопросов, которые определяются как «цвета сознания».

• Желтые вопросы. Подумайте о желтом цвете как нейтральном и объективном. Вопрос должен быть совершенно ясным. Спросите: «Каков?» Например: «Какова наиболее существенная проблема или забота, с которой мы сталкиваемся?»

• Зеленые вопросы. Подумайте о зеленом как плодородном и креативном. Вопрос должен быть образным и оригинальным. Спросите: «Что если мы…» или «Предположим, мы…» Придумайте как можно более изобретательный вопрос.

• Синие вопросы. Подумайте о синем как обнадеживающем и положительном. Вопрос должен быть основан на мнении или суждении о какой-либо ценности или потребности. Подумайте о том, что нужно сделать или добавить. Спросите: «Что мы можем сделать?» или «Что мы должны сделать?»

• Черные вопросы. Подумайте о черном как негативном. Спросите: «Что мы не можем сделать?» или «Что невозможно сделать?»

При мозговом штурме для генерации идей и решений на конкретную тему отметьте четыре отдельных листа бумаги как желтый, зеленый, синий и черный. Пусть группа придумает как можно больше цветных вопросов на данную тему и запишет их на соответствующих листах. Вы можете расположить их колонками на большом листе. Вы также можете написать их на карточках или на стене под соответствующей цветной карточкой. Всякий раз, когда возникает негативный вопрос, записывайте его на черном листе. На более позднем этапе рассмотрите черные вопросы и попробуйте найти способы разобраться с ними. После составления списка вопросов определите приоритеты, чтобы решить, на какой отвечать в первую очередь.