Новый Макиавелли - читать онлайн книгу. Автор: Джонатан Пауэлл cтр.№ 61

Мы попытались оспорить эту позицию, в результате чего я столкнулся с бурей аргументов Брюса Грокотга, моего друга и убежденного «левого». По его мнению, нашей целью должно было стать исходное равенство, а не «истинно равные возможности». Грокотг не одобрял лиц, отмежевывающихся от родного рабочего класса путем поступления в университеты, откуда прямая дорога на следующую ступеньку — в средний класс. Считал, каждый должен держаться своих. Мне же такой подход представлялся сугубо консервативным (со строчной буквы «к») — ведь и консерваторы ратуют за «сохранение позиций»: рабочим нет ходу в средний класс, среднему классу — выше. Только у консервативной партии резоны свои собственные. Мне казалось, прогрессивно мыслящий человек должен хотеть социальной мобильности, радоваться, когда ближний преуспевает благодаря своим талантам и труду, когда социальное положение и достаток семьи не ставят ему палок в колеса.

Из-за того что Тони ставил на меритократию, наши приоритеты стали существенно отличаться от приоритетов Гордона Брауна. Гордон относится к убежденным перераспределителям. Он проводил мысль, что равенство эффективнее всего достигается посредством налогового кодекса; приоритетом для себя выбрал внедрение и разветвление налоговых льгот. Изначально идея была хорошая: уничтожить этакую глыбу, перегородившую народную тропу, что ведет от пособий к работе. Налоговые льготы, впрочем, гораздо эффективнее в Штатах, ибо там система отличается от нашей — она такова, что под конец года не нужно высчитывать, сколько налогоплательщик отдаст государству и сколько ему вернут. По мере того как налоговые льготы простирали свои щупальца в области, все менее доступные пониманию, их вредоизмещение увеличивалось, а пользы как-то было не видно. Тони делал акцент на здравоохранение и образование, хотел обеспечивать людей из государственных средств, чтобы те, кто не может платить за учебу или мед обслуживание, не оказались «вторым сортом». Противоречия между подходом Тони и подходом Гордона мешали нам на протяжении всего срока у власти. Они так и не были разрешены; я уже упоминал, что принятие годового бюджета каждый раз оборачивалось поединком — Гордон хотел пустить средства на налоговые льготы, Тони — на медобслуживание и образование.

Едва начав работать с Тони, еще в оппозиции, я обнаружил странную вещь: мы всегда действовали вслепую; в лучшем случае — приоткрыв один глаз. Никакой системы; ни намека на визуализацию последствий; спонтанные реакции; открытия вместо запланированных результатов. Мы внедрили медийный мониторинг; возник эффект представления, будто мы в курсе ближайших мировых событий. Попав в правительство, мы уже могли день за днем, на полгода вперед сопоставлять внешние события и политические заявления. Таким образом, мы нашли способ держать правительство «в кулаке», предотвращать соперничество департаментов (которые практикуют одновременную выдачу политических заявлений); согласитесь, что значение этого способа трудно переоценить. Министрам отныне дозволялось брать основную инициативу, лишь если она была запланирована на конкретную дату. За соблюдением сего железного правила следил тихий, скромный государственный служащий из Номера 10; ему тогда чуть перевалило за пятьдесят. Этот человек неожиданно стал страхом и ужасом всего Уайтхолла. Никто не осмеливался даже запланировать заявление без его согласия; имя его произносили с придыханием.

Благодаря новому методу Номер 10 и министерства стали продумывать, каких конкретно результатов они ждут от того или иного политического заявления, как намерены к нему готовиться и как соотносят его с действиями коллег. Все сотрудники Номера 10 теперь ежемесячно собирались в секретариате Кабинета — взглянуть на полугодовой расклад и на долгосрочное расписание для Тони и попытаться их сопоставить. Мы практиковали много разных подходов, чтобы зафиксировать последовательность событий — начиная с выбора темы недели вроде «образования» или «преступности» и заканчивая ежедневной переменой ключевых общественных услуг в течение недели, так что за «здравоохранением» следовал «транспорт», а за «транспортом» — «образование» и т.д. Ни одна из стратагем эффективностью не отличалась, зато благодаря системе наложения одного расклада на другой (на нашем сленге она называется «решеткой») мы научились четко формулировать долгосрочные цели, вместо того чтобы вступать в рукопашную с каждым конкретным событием. У нас, конечно, был готов план на первые сто дней работы в правительстве; план, но не полный список продуманных целей. Естественно, поначалу то и дело возникала путаница, особенно по вечерам накануне важных событий вроде выступления на конференции. Впрочем, мы твердо решили добавить эффективности нашим стратегиям, и с этой целью опробовали энное количество организационных структур. Для начала мы перевели плодовитого на идеи Джеффа Малгана и еще пару человек в Политический отдел, созданный для разработки кризисных политических стратегий; толку вышло мало, Джефф и его коллеги часто отвлекались на сиюминутные политические проблемы — лишь потому, что заседали в Политическом отделе. Тогда мы учредили Стратегический отдел, причем разместился он не в Номере 10, а в Арке Адмиралтейства, то есть в нескольких сотнях ярдов от Даунинг-стрит. Нас преследовали призраки Кабинета политического анализа, задуманного премьером-консерватором Тедом Хитом как правительственный «мозговой трест». Сей орган принес известную пользу и вскормил достойных питомцев; увы — всякий раз, когда дело касалось деликатных вопросов, имела место утечка, заставлявшая правительство густо краснеть, и в начале восьмидесятых Маргарет Тэтчер закрыла «мозговой трест». Мы боялись, как бы формированием Стратегического отдела самим себя не высечь.

Поиски верного способа обращения со стратегиями являются общей проблемой всех мировых правительств. Например, американский Государственный департамент политического планирования — один из самых старых подобных органов в мире. Он учрежден после Второй Мировой войны, первым его главой был Джордж Кеннан, автор «длинной телеграммы» из Москвы [154] , определившей принципы политики сдерживания; Запад следовал ей в течение всей «холодной войны». За время своего существования Госдепартамент политического планирования колебался между статусом этаких башен из слоновой кости, никакого касательства не имеющих до госсекретаря, и контор по разработке сиюминутных решений — так было при Деннисе Россе, которого тогдашний госсекретарь США Джим Бейкер использовал для переговоров на Ближнем Востоке.

Эту проблему нам в конце концов удалось решить — мы освободили Стратегический отдел от опеки Номера 10, однако следили, чтобы его планы определялись главой премьерского Политического отдела, иными словами, чтобы он работал лишь над теми проектами, которые имеют прямое касательство до премьер-министра. Отдел перестал быть пугалом для министерств, ибо последние поняли: Стратегический отдел занимается только сиюминутными проблемами, крупные же проблемы, в соответствии со специализацией, остаются министерствам. Отдел был укомплектован командами специалистов, вырванными из министерств, равно как и экспертами-аутсайдерами. Каждой командой руководил младший министр.