Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 118

Все это создает душевную близость. «Лучшие работники, приносящие наибольшую прибыль, от нас не уходят, – сказал Цендер. – Они остаются, потому что им нравится эта культура. Это все равно что семья. Мы понимаем трудности, с которыми сталкиваются партнеры в своей жизни, – кризисы в семьях, болезни, беспокойство о детях».

Когда консультант из нью-йоркского отделения ушла в отпуск по беременности и родам, несколько ее коллег добровольно предложили взять на себя и завершить задания, которые она не успела довести до конца, «выручив коллегу и друга», как отозвался об этом один из них. Когда Виктор Левенштейн серьезно заболел и ему потребовалась срочная операция, вся фирма ежедневно справлялась о состоянии его здоровья. А когда только что принятому на работу консультанту во время его первого медосмотра перед выходом в офис канадского отделения поставили диагноз «рак», его все равно оставляли в списочном составе на протяжении трех лет, пока он боролся с болезнью, до самой его смерти.

«У всех нас есть высокая личная заинтересованность друг в друге», – говорил мне Фернандес-Араос. Эта заинтересованность помогает гармонично сочетать работу и остальную часть жизни. Хотя фирма и входит в число лидеров своей отрасли, ее культура охлаждает пыл ярых трудоголиков, чей нескончаемый рабочий день убивает всякую надежду на нормальную семейную жизнь.

«Лет двадцать-тридцать назад люди были готовы отказаться от чего угодно – от семьи, брака, личного времени – ради успеха своей компании, – вспоминает Цендер. – А теперь, если кто-то вдруг заявит, что охотно отдаст все за успех, это будет неправильный ответ».

Семейная атмосфера в компании отчасти обусловлена демократизацией власти. Как выразился один партнер: «Все, что мы делаем наверху, мы делаем и внизу». Мораль проста: неважно, как долго человек работает в компании или какова его должность – все выполняют более или менее одинаковую работу. Такое совместное участие в работе «очень прочно скрепляет отношения по вертикали, а стабильность и структура заработной платы цементирует отношения по горизонтали», – утверждает Филип Вивиан из лондонского отделения. Схема компании больше напоминает сеть, чем иерархию.

Стиль работы компании Egon Zehnder International требует высочайшего уровня сотрудничества и взаимодействия, открытого общения, умения извлекать пользу из непохожести и таланта работать в коллективе. Принятая в компании стратегия роста основана на способности формировать сеть и развивать отношения, а также на коллективном стремлении к повышению эффективности деятельности фирмы в целом.

Уравнительный метод компании в вопросах зарплаты работает только при условии, что каждый честно и добросовестно выполняет свои служебные обязанности. Сам род ее деятельности – поиск подходящего специалиста для определенной компании – требует таких способностей, как эмпатия, интуитивное ощущение правильности выбора и хорошее знание организационной системы. А поддержание длительных взаимоотношений с клиентами невозможно без постоянной настроенности на их запросы. И потому совсем неудивительно, что Дэниел Мейланд заявил мне: «В том, чем мы занимаемся, без эмоционального интеллекта не обойтись».

Но как на деле проявляется сосредоточенность внимания именно на эмоциональном интеллекте? Посмотрим, каким образом в компании организован процесс найма работников. Суть деятельности фирмы заключается в том, чтобы определить психологическую совместимость между организацией и ее будущим сотрудником. То, сколь тщательно они оценивают своих потенциальных служащих, являет собой пример пристального внимания к эмоциональному интеллекту в процессе найма.

И хотя в фирмах, занимающихся подбором специалистов, обычно поощряется вербовка людей из конкурирующих компаний, которые приносят с собой свои наработки, это ни в коей мере не относится к Egon Zehnder International. Они никогда не нанимают тех, кто работал в других фирмах подобного профиля. «К числу главных критериев, которыми мы руководствуемся, когда ищем нового консультанта, относятся его личные качества, а отнюдь не его способность приносить доход с первого дня службы», – заметил один консультант.

Список необходимых предварительных условий начинается с интеллекта и специальных знаний. Как и в любой профессии, отличающейся высоким уровнем познавательной сложности, здесь имеет значение коэффициент умственного развития. У каждого принятого на работу консультанта должны быть письменные подтверждения его прежних достижений в другой отрасли и две ученые степени выше бакалавра (предпочтение отдается степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями и ученой степени в области права, хотя примерно 25 процентов сотрудников имеют степень доктора философии). Тем же, у кого нет такого уровня квалификации, не стоит даже подавать заявление о приеме на работу, хотя высокий уровень интеллекта и опыта переводит таких людей в резерв кандидатов.

Обычно потенциальный консультант проходит собеседование, на котором ему задают вопросы двадцать, а иногда и сорок партнеров фирмы (в целом в компании около ста партнеров) из пяти разных стран. Сам Цендер каждый год встречается со 150 кандидатами. Он не имеет права вето, но, по его словам, раз или два решительно отказал на первый взгляд сильным кандидатам, после того как побеседовал с ними.

«В таком деле нужен радар, но это приходит лишь с опытом, – заметил Цендер. – Нашим сотрудникам следует проявлять усердие в проведении исследований и выполнении предварительной работы, но интуиция постепенно развивается, особенно когда они оценивают кандидатов».

Каждый партнер, который встречается с потенциальными консультантами, оценивает их по четырем главным пунктам. Первый пункт – чисто когнитивный: способности к принятию решений, логическому рассуждению и аналитике. Но остальные три имеют прямое отношение к эмоциональному интеллекту. К ним относятся:

● построение рабочих отношений: нужно уметь продавать идею и плодотворно сотрудничать; обладать уверенностью в себе и собственным стилем; проявлять эмпатию и быть хорошим слушателем; обладать высокими моральными качествами и быть зрелым человеком;

● умение добиться результатов: нужно быть инициативным человеком с напористостью, энергией и уверенностью в себе, которую дает ощущение результативности; демонстрировать рассудительность и здравый смысл; быть независимым и предприимчивым; иметь потенциал лидера и обладать творческим воображением;

● личная пригодность: нужно обладать качествами надежного друга, коллеги и партнера; быть честным и верным своим ценностям; иметь мотивацию и проявлять сдержанность; быть коммуникабельным с «блеском» и обладать чувством юмора; жить полной личной жизнью и иметь посторонние интересы; понимать компанию и ее ценности.

Планка здесь по совершенно понятной причине весьма высока. «Это все равно что войти в семью, – объясняет Фернандес Араос, – ведь приходится рассчитывать на длительный срок. Нам не хочется, чтобы кто-то нашел первого попавшегося человека, потому что у них в отделении велика загруженность заказами и им требуется помощь; нам нужны сотрудники, которые в один прекрасный день могли бы стать партнерами».