Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам - читать онлайн книгу. Автор: Малкольм Гладуэлл cтр.№ 44

"В малых группах люди намного ближе друг к другу. Они соединены друг с другом, что очень важно, если вы хотите добиться эффективности и успеха в общинной жизни, — говорит Гросс. — Если вас становится слишком много, у вас не будет достаточной совместной работы, общих вещей, и тогда вы становитесь чужими, и все это крепкое содружество начинает разваливаться". Б. Гросс говорит исходя из собственного опыта. Он бывал в колониях гуттеритов, которые приближались по количеству к этому магическому числу, и своими глазами видел, как все менялось. "Когда вас в группе становится слишком много, происходит вот что: группа начинает самостоятельно формировать нечто вроде кланов, — он сделал жест, изображающий разделение, и продолжил. — У вас возникают две или три группы внутри этой большой группы. Это то, что вы пытаетесь на самом деле предотвратить, но когда это происходит, то самое время отпочковаться".

3.

Мы уже рассматривали в этой книге, как некоторый набор небольших изменений в нашей внешней среде может иметь решающее влияние на то, как мы себя ведем и какими становимся. Сотрите граффити, и внезапно люди, которые в других обстоятельствах совершили бы преступление, его не совершают. Скажите семинаристу, что ему надо поторопиться, и он внезапно перестанет замечать ближнего, попавшего в беду. "Правило 150" предполагает, что размер группы — это еще один из тех тонких контекстуальных факторов, которые способны на многое повлиять. В случае гуттеритов люди, которые хотят присоединиться к группе и которые с готовностью принимают законы общины, где проживают менее 150 человек, вдруг (при минимальном увеличении численности общины) разделяются и отчуждаются. Как только эта черта, этот переломный момент пройдены, люди начинают вести себя совершенно иначе.

Если мы пожелаем использовать группы в качестве инкубатора для распространения заразительных идей, тогда с учетом опыта "Священных тайн сестринской общины Йа-Йа" или ранней методистской церкви нам надо удерживать численность этих групп ниже уровня переломного момента — числа 150. Свыше такой критической точки возникают структурные препятствия, мешающие группе действовать согласованно и единодушно. Если мы, к примеру, хотим создать школы в неблагополучных районах, которые противостояли бы губительной атмосфере непосредственного окружения, это подсказывает нам, что будет лучше построить большое количество небольших школ, чем две крупные. "Правило 150" гласит, что прихожане быстро распространяющейся церкви, или члены некого общественного объединения, или кто угодно, опирающийся на группы и рассчитывающий на эпидемическое распространение общих идей, должен непременно осознавать опасности чрезмерного укрупнения групп. Пересечение отметки 150 — это малая перемена, способная повлиять очень на многое.

Возможно, наилучшим примером организации, успешно обходящей эту проблему, будет Gore Associates — частная, распоряжающаяся многими миллионами долларов компания высоких технологий, базирующаяся в Ньюарке, штат Делавэр. Gore производит водонепроницаемую ткань Gore-Tex, а также нитки для чистки зубов Glide, специальные изоляционные покрытия для компьютерных кабелей и целый ассортимент сложных специальных картриджей, мешочных фильтров и трубок для автомобильной, полупроводниковой, фармацевтической и медицинской промышленности. В Gore нет титулов. Если вы попросите у любого работника компании визитную карточку, то увидите в ней только его имя и ниже — слово Associate, [74] независимо от того, сколько денег он зарабатывает, или какая ответственность на него возложена, или как долго он работает в компании. У людей нет боссов, у них есть попечители (руководители), которые следят за интересами компании. Нет устава организации, бюджетов и замысловатых стратегических планов. Зарплата устанавливается коллегиально. Штаб-квартира компании представляет собой малозаметное, непритязательное здание из красного кирпича. Административные офисы — это простые, скромно обставленные помещения вдоль узкого коридора. По углам здания Gore, как правило, располагаются конференц-зоны и свободные пространства, так что никто не может сказать, что у кого-то более престижный офис. Когда я посетил одного из "партнеров" Gore, Боба Хена, на одном из заводов компании в Делавэре, я безуспешно пытался выяснить его настоящую должность. Я подозревал, поскольку мне его рекомендовали, что он был одним из членов высшего руководства компании. Однако его кабинет не был больше, чем у кого-то еще. Его визитка обозначала его как "партнера". Похоже, у него не было секретарши, во всяком случае, я ее не видел. Одет он был так же, как все. Когда я продолжал упорно настаивать на своем вопросе, он сказал, широко улыбнувшись: "Я тут на всех фронтах".

Короче говоря, Gore — это очень необычная компания с ясной и четко выраженной философией. Это крупная, укрепившаяся компания, которая пытается вести себя как объединение малых начинающих предпринимателей. По всем параметрам эта попытка увенчалась невероятным успехом. Как только бизнес-эксперты начинают составлять список лучших американских компаний-работодателей или как только консультанты начинают вести речь об американских компаниях с лучшим менеджментом, Gore тут же попадает в списки или упоминается. Уровень текучки кадров в компании составляет примерно треть от среднего уровня по отрасли. Она была непрерывно прибыльной в течение тридцати пяти лет. Уровень роста объемов производства и инноваций такой, что могут позавидовать все остальные. Gore удалось создать идеологию малой компании, такую заразительную и прилипчивую, что компания безболезненно пережила свое восхождение до оборотов в миллиарды долларов и тысяч сотрудников. Как им это удалось? Помимо прочего, они придерживались "правила 150".

Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не был под более сильным влиянием идей Робина Данбара, чем гуттериты. Так же как и они, он, похоже, столкнулся с этим принципом на основе проб и ошибок.

"Мы снова и снова приходили к выводу, что все шло не так после увеличения численности группы свыше 150 человек, — рассказывал он корреспонденту несколько лет назад, — поэтому штат работников одного завода численностью 150 человек стал целью компании".

В том, что касается отделения предприятия, занятого электроникой, это означало, что ни один из заводов не строился большей площадью, чем 4,5 тыс. кв. м, поскольку почти невозможно разместить более 150 человек в здании такого размера.

"Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование, — говорит Хен, — на что я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, мы понимаем, что пора строить новый завод".

Новый завод необязательно должен строиться где-то далеко. В родном штате Gore, Делавэре, например, компания владеет тремя заводами, которые расположены в зоне прямой видимости друг друга. Фактически у компании пятнадцать заводов в радиусе двадцати километров в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, чтобы придать им некий своеобразный стиль.