Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - читать онлайн книгу. Автор: Дэн Хиз, Чип Хиз cтр.№ 77

Роберт Мнукин, посредник при корпоративных сделках с высокими ставками, столкнулся с этой проблемой. В одном деле, в котором он участвовал, Sony подала в суд на Apple за нарушение авторских прав, а Apple подала ответный иск. Учитывая враждебность, с которой ему приходилось бороться, было очень важно, чтобы его воспринимали как соблюдающего процессуальную справедливость. Поэтому он не просто слушал, а, как говорил, «излагал позицию другой стороны лучше, чем она могла бы сформулировать ее сама. И тогда они расслаблялись, потому что чувствовали: их слышат» {126}. Когда вы можете сформулировать чью-то точку зрения лучше, чем сам человек, это фактически подтверждает, что вы действительно слушали.

То же самое касается защиты решения. Если вы приняли решение, против которого выступала некоторая оппозиция, то оппоненты должны знать: ваше решение не слепо и не наивно. Когда возникает сомнение, нашим первым инстинктом, как правило, бывает копать дальше и страстно отстаивать свою позицию. Удивительно, но иногда противоположный подход может оказаться более эффективным.

Дэйв Хитц, основатель NetApp, говорит: он узнал, что «иногда лучший способ защитить решение – это указать на его изъяны». В смешной автобиографии «Как кастрировать быка» (How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business) он рассказал, как поступал с противниками:

Допустим, вы решили проводить план А. Если вы менеджер, то часть вашей работы состоит в том, чтобы защитить свое решение и объяснить его людям, которые на вас работают. Поэтому, когда кто-то приходит в ваш офис и объясняет, что план А – это отстой и что план Z намного лучше, что вы будете делать?.. Инстинктивно я должен слушать план Z, говорить, что мне в нем не нравится, и стараться наилучшим образом объяснить, почему план А лучше. Конечно, человек уже видел все эти аргументы в электронном письме, которое я разослал, чтобы объявить о решении. Но раз он не согласился, значит, не совсем меня понял, так что мне лучше повторить свои аргументы, так? Могу сообщить, что этот способ редко срабатывает.

Гораздо лучше срабатывает способ, при котором я начинаю с согласия: «Да. План Z разумен. Не только по причинам, которые вы упомянули, – у него есть и еще два преимущества. И план А, который мы выбрали, не только имеет недостатки, которые вы упомянули, но и еще три дополнительных недостатка». Этот метод приводит к удивительному эффекту. Кажется совершенно нелогичным, но, если вы не убеждаете людей, что ваш план лучше, а напротив, объясняете недостатки своего плана и преимущества их предложения, они начинают чувствовать себя значительно спокойнее {127}.

Логика Хитца бросает вызов нашим природным пиар-инстинктам. Разве мы не должны громогласно защищать свои позиции? Не напугаем ли мы людей, если признаем свою слабость?

Нет. Хитц прав. Самокритика менеджера скорее успокаивает, чем вызывает беспокойство, потому что он сигнализирует, что принимает решения, основанные на понимании реальности. По сути, менеджер говорит: «Мы заключаем осознанное пари, что это решение будет работать, но мы будем тщательно за этим следить». (Мы уже проверили его в реальных условиях и поставили растяжки.) С другой стороны, если менеджер, столкнувшись с критикой, становится пресс-секретарем своего решения и сразу же отступает к своим тезисам, это вызывает тревогу, потому что заставляет команду беспокоиться: он не изменит курс, даже если решение потерпит фиаско.

Исследования по процессуальной справедливости показывают: людей очень заботит процесс. Мы все хотим верить, что процесс решения, влияющий на нас, справедлив, в нем учитывается вся необходимая информация. Даже если результат против нас, наше доверие к процессу имеет решающее значение. Признавая недостатки своих решений, Хитц обеспечивает команде веру в процесс, а не уверенность в отдельном решении. Отдельные решения нередко бывают ошибочными, но правильный процесс – союзник в любой ситуации.

Чтобы увидеть, как может помочь процесс даже в глубоко личном решении, давайте познакомимся с Мэттом Д’Арриго, руководителем некоммерческой организации. История Д’Арриго начинается с того времени, когда его семья узнала ужасную новость {128}.

В 1991 году, во время весеннего семестра на первом курсе в Колледже Спринг-Хилл в Мобиле, Д’Арриго узнал, что его матери поставлен диагноз рак желудка. Его отец собрал всю семью – самого Д’Арриго и четырех его сестер, – чтобы обсудить ситуацию. Врачи надеялись, что рак может быть излечимым, так что Д’Арриго, вернувшись в колледж, волновался, но был настроен оптимистично.

Почти в то же время его старшая сестра Кейт начала жаловаться на боли в плече. Боли продолжались в течение всего лета, затем врачи сделали МРТ и обнаружили опухоль. Это была лимфома. В конце лета и начале осени мать и сестра Д’Арриго вместе проходили химиотерапию. «Весь наш мир стал вверх ногами», – рассказывал он.

Осенью Д’Арриго решил не возвращаться в колледж, а остаться с семьей в Бостоне. Помогало ему удержаться в нормальном состоянии в течение всего этого трудного времени только одно – искусство. Он рисовал и обнаружил, что творчество его излечивает: оно уменьшало тревогу.

В течение года сестре стало лучше, а матери хуже. В начале декабря врачи обнаружили, что рак у матери вновь начал распространяться, и через несколько недель после Рождества она скончалась.

Едва не потерявший рассудок от горя, Д’Арриго продолжал каждый день писать картины. В один прекрасный день ему пришло в голову: то, что искусство сделало для него, оно может сделать и для других. Вдруг он осознал: вот что мне надо. Я должен помогать детям с помощью искусства.

Он никогда и ни с кем не обсуждал эту идею. Он стеснялся о ней говорить, опасаясь, что люди сочтут ее глупой. В конце концов он вернулся к своей жизни, окончил колледж, сменил несколько работ и после нескольких переездов осел в Сан-Диего. Почти через 10 лет после своего прозрения он обнаружил, что больше не может его игнорировать. Он поговорил о своей идее с отцом, и тот предложил ему стартовый капитал в 5000 долларов.

Сестра Кейт прислала ему книги о том, как создать некоммерческую организацию. В 2001 году он основал ARTS – A Reason To Survive [92] , которая ставила своей целью утешать несчастных детей с помощью искусства. Он вызвался помогать в Ronald McDonald House – это место, где находятся родители, когда их дети лечатся в больнице через дорогу. Двумя первыми детьми, которым он помогал, были Райли, трехлетний мальчик, которому делали химиотерапию, и его сестра Алексис. На несколько драгоценных часов занятия помогали Райли и его семье забыть о его состоянии. Д’Арриго учил их рисовать акварелью и делать простые изображения. Они рисовали карточки с пожеланиями выздороветь другим детям в больнице. Однажды он включил группу «Бич Бойз», и, покачиваясь под музыку, они расписали стену, нарисовав на ней большой пляж.