Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - читать онлайн книгу. Автор: Дэн Хиз, Чип Хиз cтр.№ 6

В таком анализе отсутствует один существенный элемент – эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным потому, что включало противостояние. Краткосрочное давление и политические разногласия затуманили его ум и загородили необходимость выйти из бизнеса компьютерной памяти.

Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Мы мучаемся по поводу известных обстоятельств. Мы ежедневно меняем свое мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому. Мы подняли столько пыли, что не видим путь вперед. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.

Бен Франклин знал об эффекте мгновенных эмоций. Его мудрая моральная алгебра предполагает: люди будут добавлять плюсы и минусы в течение нескольких дней, что даст им возможность действовать как при большем, так и при меньшем эмоциональном воздействии той или иной идеи. Но даже в этом случае сравнить варианты – не то же самое, что увидеть общую картину. Без сомнения, Энди Гроув составлял свой список плюсов и минусов выхода из бизнеса памяти на протяжении многих лет. Только вот анализ его парализовал. Маленькая дистанция – взгляд на состояние дел с точки зрения его преемника – позволила ему излечиться от паралича.

Шансы взрыва ядерного реактора составляют один на 10 000 лет {14}.

Виталий Скляров, министр энергетики и электрификации Украины за два месяца до аварии на Чернобыльской АЭС

Кто, черт возьми, захочет слушать разговоры актеров? {15}

Гарри Уорнер, Warner Bros. Studios [8] , 1927

Какую пользу может получить компания от электрической игрушки? {16}

Уильям Ортон, президент Western Union, телеграфной компании, которая в 1878 году отказалась приобретать патент Александра Белла на телефон

Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, – вспоминал Джон Леннон. – Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы [9] . «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции.

Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит» {17}.

Как скоро узнал Дик Роу, четвертый враг правильных решений – самонадеянность. Люди слишком полагаются на свое мнение о том, как развернутся события в будущем.

Напомним, что коллеги Энди Гроува рисовали мрачные перспективы того, что случится, если Intel перестанет выпускать чипы памяти. Мы потеряем почву для исследований и развития. Без полной линейки продуктов наши продажи не будут успешными. История показала, что они ошибались: исследования и развитие в Intel продолжились, продажи остались высокими. Интересно, что в момент, когда делались эти заявления, никто не ощущал неуверенности. Никто не подстраховывался, говоря: «Вполне возможно, что…» или: «Я просто беспокоюсь, что это может когда-нибудь произойти…» Все были уверены в своей правоте. Все просто знали, что правы.

Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40 % случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1 %, они ошибались в 27 % случаев. Мы слишком верим в собственные предсказания. Когда мы представляем себе будущее, то направляем свои прожекторы на информацию, которая у нас перед глазами, а затем делаем выводы. Представьте себе главу туристической компании в 1992 году: мое туристическое агентство – лидер рынка в Фениксе, и мы больше всех заботимся о клиентах. Эта область расширяется так быстро, что мы могли бы легко удвоить объемы в течение ближайших десяти лет. Кривая показывает, что мы можем открыть дополнительные филиалы, давайте так и поступим.

Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем. Упс, интернет. Этого вполне достаточно для моего туристического агентства.

Будущее имеет поразительную способность удивлять. Невозможно осветить прожектором те участки, о существовании которых мы не догадываемся.