Адвокат или решала? Хроники адвокатской практики - читать онлайн книгу. Автор: Анатолий Диденко cтр.№ 34

Вы, опять же, можете гордиться своим профессиональным уровнем — вас привлекли весьма грамотные люди, адекватно оценивающие и вашу, и свою компетенцию. В данном случае вам вряд ли придется верстать штатное расписание или взыскивать дебиторскую задолженность: вы выступаете в качестве внешнего консультанта по довольно узкому направлению, своего рода субподрядчиком Дома Фаберже. Это льстит, при этом хорошо оплачивается. Не отлично, заметим, поскольку клиент прекрасно знает рынок, в том числе рынок юридических услуг (у него в штате весьма высокого уровня специалисты), но при этом он готов платить хорошие деньги при условии сохранения конфиденциальности. Поверьте, там будет что сохранять — зачастую на новый рынок выводится уникальный же продукт, который нужно обеспечить всеми гарантиями сохранения авторских и патентных прав производителя и не дать украсть идею любителям таких методов.

Диапазон ваших гонорарных пожеланий будет зависеть от отрасли, для консультаций в которой вас привлекли. Смешно было бы думать, что это трудовое право — скорее, доверитель нуждается в чем-то довольно экзотическом, типа налогообложения в Конго или экологического законодательства Норвегии. Отсюда и будем выводить коридор: навскидку он будет колебаться в диапазоне 70 000–100 000 в месяц. Учитывая отсутствие необходимости долго объяснять вопрос (специалисты клиента действительно высокого уровня, обычно хватают все нюансы «на лету») и редкость встреч (1–3 встречи в месяц), названные суммы более чем адекватны.

Единственный минус такой клиентуры — то, что такой объем работы за такие деньги вы поневоле начинаете считать эталонным и исключительно достойным вашей персоны, что иногда мешает в общении с другими, не столь высокоуровневыми клиентами. Но это лечится: в Доме Фаберже вы будете бывать редко, а экономные или кармически бесплатные клиенты будут навещать вас гораздо чаще. Так что не зазвездитесь, хотя тосковать будете…

Любой предприниматель знает, что собственный бизнес, независимо от его размера, тесно связан с бюджетированием. В каких бы облаках вы ни витали, несколько раз в месяц, а то и в день вы вынуждены сводить дебет с кредитом (налоги, заработная плата, расчетно-кассовое обслуживание, оплата связи и коммунальных услуг и т. д.). В сочетании с нерегулярностью поступлений, которые, как мы помним, есть «некая часть общего плана», а не деньги за выполненную работу, какие-либо финансовые итоги вашей деятельности вы сможете подвести в конце года или, как говорят в бухгалтерии, в период, следующий за отчетным. Хорошо, если постоянные клиенты своими гонорарами выводят вашу фирму хотя бы на уровень безубыточности, а если их денег не хватает или они поступают нерегулярно? Вы же не можете менять обстановку офиса и уровень сотрудников в зависимости от поступлений, это бы неизбежно отразилось на качестве оказываемых услуг. Значит, фирму придется поддерживать либо за счет клиентов разовых, либо… за свой. Это оправданно, поскольку сотрудники должны получать заработную плату без задержек, а отсутствие работы или денег за нее — головная боль руководства, не персонала.

Попробуем посмотреть, как это может выглядеть в реальности.

На первый взгляд, идеальной будет казаться следующая картина. Ваш штат загружен работой по постоянным клиентам на 80 % (оставшиеся 20 % будут закрывать собой больничные, отпуска и разовые работы), имеющаяся клиентская база своими поступлениями должна обеспечивать трехкратный объем расходов фирмы, у руководителя в работе 3–4 потенциальных «абонентщика» на последней стадии перед заключением договора. Подобная конструкция в теории должна свести к минимуму риски выбывания кого-либо из действующих клиентов (от банкротства до отказа от ваших услуг) или рост дебиторской задолженности нашего адвокатского образования.

В период до года эдак двенадцатого «тройного покрытия» вполне хватало. Затем системные сбои нашего бизнеса, связанные с окончательной победой стабильности, стали настолько заметны, что тройные и более страховки душу руководителя любой, не только юридической, фирмы греть перестали. Бизнес и его обслуживание практически прекратили поддаваться прогнозам, а собственникам приходилось все чаще проедать запасы (при их наличии) или прибегать к кредитованию (аналогии с неумным поведением на морозе и порчей единственного предмета одежды всем известны). Но все еще работало (если особо не трогать и условия эксплуатации не ухудшать).

Затем к победившей стабильности добавилось величие международного уровня, что не могло не повлиять на курс национальной валюты в лучшую, разумеется, предсказуемую и удобную для Центрального банка сторону. Бизнес почти сразу ощутил на своей шкуре последствия триады «стабильность + + величие + все бизнесмены жулики» и сжался в ожидании не просто хорошего, но отличного будущего.

Примером может служить история клиента, много лет занимавшегося оптовой торговлей бакалеей, специями и прочими пищевыми продуктами первой необходимости. Эта компания пережила кризисы 2005, 2008, 2012, 2014–2018 годов, сохранив пусть не объемы продаж, но штат сотрудников и даже размер средних налоговых выплат (весьма значительных, надо отметить). Но стабильность с легким привкусом коронавируса отразилась даже на них. У населения просто не стало денег на покупку товаров уже первой необходимости, от круп до специй.

Если предыдущие сложные периоды экономика выживала за счет потребителей — граждан, то пандемия окончательно расставила все по своим местам. Судите сами. По меркам рынка юридических услуг, адвокатская фирма со штатом 5–7 сотрудников, 8–12-ю клиентами «на абоненте» и ежемесячным средним оборотом на расчетном счету в размере 800 000-1 200 000 рублей считается вполне крепким игроком. Теперь представим, что из двенадцати клиентов двое (Санкт-Петербург все-таки) из туристической отрасли, один — из гостиничного бизнеса, один из ресторанного, еще один работает на продаже и установке импортного высокотехнологичного оборудования. Добавим сюда провал по спросу на продукты питания, рассмотренный выше, и проанализируем руины нашей клиентской базы.

Половина (!) клиентуры полегла в течение одного квартала на неопределенное время. Вины клиентов здесь нет, это их беда, вины адвоката тоже, его сотрудников — тем более. Что же мы имеем в итоге? Падение поступлений в лучшем случае в размере выбывших клиентов (по факту, конечно, больше, процентов на семьдесят, — даже по остающимся в строю платежная дисциплина хромает, у них тоже свое клиентское кладбище, задержки неизбежны) при сохранении (!) объема работы юриста. Бизнес клиента мог закрыться как бизнес, но обеспечение его деятельности с вашей стороны остается — разборки с кредиторами, арендодателями и арендаторами, взыскание дебиторской задолженности, споры с налоговыми органами и ресурсоснабжающими организациями. Объем остался, поступления сократились, теперь вам нужно выжить на 300 000 вместо условных и привычных 900 000. Сократить свой штат вы тоже не можете: во-первых, это последнее свинство — увольнять сотрудников, понимая, что работу они вряд ли найдут, учитывая кризис, во-вторых, кто будет выполнять работу, если ее, в отличие от денег, меньше не стало?