Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 75

Бом сомневался в возможности существования в компании такой формы обсуждения, как диалог, именно из-за отсутствия коллегиальных отношений: «Иерархия несовместима с диалогом, а избежать корпоративной иерархии в компании практически невозможно». Бом задается вопросом, способны ли руководители, наделенные властью, на равных общаться со своими подчиненными. Этот вопрос имеет большое значение для компании. Во-первых, все участники процесса должны действительно стремиться к тому, чтобы диалог принес преимущества компании, а не пытаться сохранить свои привилегии. Если кто-то привык, что его мнение считают самым важным в силу его статуса, на время обсуждения ему стоит забыть о своём привилегированном положении. Если кто-то, напротив, обычно держит своё мнение при себе, так как занимает невысокую должность, ему также следует отказаться от привычки отмалчиваться. Обсуждение должно проходить в обстановке, где нет места страху или оценочным суждениям. В диалоге всегда присутствует элемент игры: от участников требуется готовность творчески подходить к новым идеям, изучать их и тестировать. Как только участники начинают переживать о том, «кто что сказал» или «не сказать бы чего глупого», элемент игры теряется.

Создать подобные условия бывает нелегко, но, как оказалось, многие компании в состоянии с этим справиться, если каждый участник заранее понимает, чего от него ожидают. На глубинном уровне идея диалога очень привлекательна, особенно когда речь идет о важных для каждого вопросах. К сожалению, это не означает, что диалог возможен в любой компании. Ничего не получится, если каждый из участников не готов анализировать собственные убеждения и общаться с собеседниками на равных.

Ведущий, который будет поддерживать «контекст диалога». В отсутствие опытного ведущего привычный образ мышления постоянно подталкивает участников к переходу от диалога к дискуссии. Особенно это характерно для ранних этапов развития диалога как командной дисциплины. Человек склонен воспринимать свои мысли как буквальную реальность, а не как представление о ней. Он убежден в собственной точке зрения и хочет, чтобы все её разделяли. Его пугает перспектива публично анализировать собственные убеждения, и могут одолевать сомнения, насколько психологически безопасно отстраняться от «всех убеждений»: «В конце концов, если я откажусь от всех значимых для меня убеждений, разве я не лишусь своей идентичности?»

Функции ведущего во многом напоминают основные обязанности хорошего «руководителя процесса». В частности, он помогает участникам обсуждения сохранять контроль над процессом и результатами: каждый из них несет ответственность за происходящее. Если же они заявляют, что «по определенным причинам» не готовы обсуждать какой-то вопрос, это означает, что есть убеждение, которое не было высказано. В задачу ведущего входит поддержание диалога. Если кто-то из участников пытается превратить диалог в дискуссию, на это следует обратить внимание и спросить у группы, сохраняются ли нужные для диалога условия. Ведущий всегда должен быть готов оказать необходимое содействие, но не играть при этом роль «эксперта» или «доктора», чтобы не отвлекать внимание от участников команды, их собственных идей и ответственности ^[112].

Тем не менее роль ведущего этим не ограничивается. Его понимание процесса диалога позволяет оказывать влияние на развитие диалога просто за счет своего участия. Например, после очередного наблюдения ведущий может сделать ремарку: «Однако противоположное тоже может оказаться верным». Участие ведущего позволяет сохранять условия для продолжения диалога. Искусство диалога заключается в понимании потока смысла и того, что нужно сказать в данный момент. Подобно квакерам , призывавшим своих последователей высказывать не всё, что приходит им в голову, а только те мысли, которые заставляют их трепетать и не могут остаться невысказанными, ведущий диалога говорит лишь то, что требуется в конкретный момент времени. Это повышает значимость диалога для его участников больше, чем любые абстрактные объяснения.

По мере того как команда набирается опыта и навыков в ведении диалога, роль ведущего становится менее значимой и постепенно может быть сведена до роли одного из участников. Когда у участников развились необходимые навыки и понимание процесса, диалог возможен без ведущего. В обществах, где культура диалога является традиционной, ведущего не назначают. Так, например, происходило во многих племенах американских индейцев, где диалог культивировался как высокое искусство. Шаманам и другим мудрым членам племени отводились особые роли, но группа вполне была способна обойтись без их участия.

Баланс между диалогом и дискуссией. При обучении в команде дискуссия является необходимым дополнением диалога: участники выражают разные точки зрения и отстаивают их. В результате может получиться полезный анализ ситуации в целом. Высказываемые в диалоге разные мнения являются способом сформулировать новую точку зрения. Дискуссия служит для принятия решения, в диалоге изучаются сложные вопросы. Когда члены команды достигают согласия и необходимо принять решение, без дискуссии не обойтись. На основании анализа, результаты которого признают все участники группы, требуется оценить альтернативные точки зрения и выбрать оптимальную (это может быть как одна из предложенных, так и новая, возникшая в ходе дискуссии). Продуктивная дискуссия завершается выводом или выбором конкретного образа действий. С другой стороны, цель диалога — не в достижении согласия, а в более глубоком изучении сложных вопросов. И диалог, и дискуссия могут привести к новому образу действий. Различие в том, что во время дискуссии фокус сохраняется на действиях, в то время как во время диалога появление нового образа действий становится лишь «побочным продуктом».

Обучающаяся команда осваивает навык переключения между диалогом и дискуссией. Каждый из этих типов обсуждения подчиняется собственным правилам и целям. Если не научиться их различать, у команды обычно не получается ни эффективного диалога, ни продуктивной дискуссии.

Между членами команды, которые периодически участвуют в диалоге, складываются уникальные отношения. Возникшее между ними доверие начинает распространяться и на ситуации дискуссии. У них появляется более глубокое осознание уникальности мнения каждого человека. Более того, они начинают понимать, что способны добиться более глубокого понимания, если не будут навязывать свою точку зрения. Они управляют собственными убеждениями, а не зависят от них. При необходимости обосновать свою позицию делают это более корректно. «Победа любой ценой» больше не является их приоритетом.

В значительной степени навыки, обеспечивающие ведение диалога, идентичны тем, что обеспечивают продуктивную дискуссию. Это навыки анализа и изучения, описанные в главе 9. Диалог предлагает безопасную среду для их развития и открывает путь к обучению в команде.

Размышления, анализ и диалог. В размышлениях Дэвида Бома слышны глубокие отголоски «науки действий», о которой шла речь в главе 9. В частности, он говорит о важности открытости взглядов человека, а также о смешении ментальных моделей и реальности. Бом высказывает «новое» видение, чего может добиться группа людей, которой удастся преодолеть проблемы, обозначенные в рамках «науки действий». Более того, по Бому, диалог является командной дисциплиной: совершенствоваться в нем индивидуально невозможно.