По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Александр Мезин cтр.№ 22

Распространенным заблуждением, касающимся удаленной работы, является то, что вы сможете значительно сэкономить на зарплатах сотрудников. Да, возможно на каком-то временном отрезке специалисты из регионов и других стран будут стоить вам дешевле, чем такие же специалисты из мегаполисов. Но в некоторых отраслях при одинаковом качестве специалистов в офисе и на удаленке эта разница уже стремится к нулю. А опытные специалисты, которые знают цены на рынке и понимают потребности бизнеса, уже сейчас запрашивают «столичные» цены. К тому же если удаленный специалист и такой же сотрудник в офисе будут видеть, что их производительность отличается в пользу первого, а уровень зарплаты – в пользу второго, то вы не избежите негатива, который может вылиться в разлад на уровне всего коллектива. И чем больше развивается удаленная работа, тем больше будет сокращаться разница в доходах на всех уровнях квалификации персонала.

Если вы решились опробовать новый для своего бизнеса формат работы с удаленными сотрудниками, для начала стоит определить, по какому пути распределения команды вы пойдете: ограничитесь ли для начала переводом одного сотрудника на фриланс, переведете ли целый отдел на удаленку или распустите весь штат, возможно, оставив офис как точку сборки и живого общения для коллег?

Ниже я перечисляю возможные варианты организации удаленной работы, при этом намеренно не выделяю в отдельный тип крупные организации с большим количеством офисов. Конечно, можно сказать, что они тоже практикуют удаленную работу, но на самом деле мы просто говорим про несколько больших, часто однородных ячеек, дублирующих друг друга или выполняющих разные функции.

При этом компаниям с несколькими офисами действительно будет относительно проще перейти на удаленную работу, потому что у них уже решена как минимум часть технических проблем, связанных с дистанционной коммуникацией. И, скорее всего, решены вопросы формализации и диджитализации процессов.

Бумаги из филиала в филиал по поводу и без пересылали где-то в прошлом веке. Сейчас электронный документооборот – это практически международный стандарт, который через некоторое время полностью покроет даже инертные государственные структуры.

Фрилансеров принято считать родоначальниками удаленной работы в том виде, в котором мы знаем ее сейчас. Именно эти ребята писали воодушевляющие статьи про светлое будущее работы из дома и вообще из любого места на свете. Именно они вырабатывали огромное количество практических советов о том, как обустроить свое рабочее место и начать жить счастливо.

Сейчас они уже далеко не первые по советам, как работать на удаленке. Их уже давно обогнали ИТ-компании и диджитал-стартапы, а также коммуникационные агентства.

При этом фрилансер часто практически не участвует в коммуникации с сотрудниками компании, кроме своего окна – менеджера, который отвечает за его деятельность. По похожему принципу работает большинство аутсорс-компаний. Но они, как правило, гораздо организованней, чем фрилансеры. Эта система работает так, и не нужно стараться это изменить. Лучшая стратегия здесь – понимать эти условия и учиться работать с ними в рамках вашего бизнеса.

Важное дополнение: если вы решили переходить на удаленку компанией, то не берите советов у фрилансеров без опыта коллективной работы на удаленке. Они, конечно, могут рассказать, как организовать рабочее место, и поделиться парой приемов по повышению личной эффективности, но редко представляют себе, как организована коллективная распределенная работа, и могут научить ваших сотрудников не самым хорошим практикам ведения дел.

В таком типе команд некоторые сотрудники и даже целые подразделения работают удаленно. При этом остается жесткое офисное ядро, которое зачастую задает ритм и стандарты всей организации. Здесь все зависит от процента удаленных сотрудников в компании.

Если их меньшинство, то, скорее всего, вы столкнетесь с тем, что эти люди будут чувствовать себя привидениями, будут выбиваться из коллектива, терять мотивацию и часто уходить в более открытые, по их мнению, компании. Вам придется пристально следить за тем, чтобы каждый удаленный сотрудник получал внимание и поддержку, чувствовал себя частью коллектива и следовал общим правилам. Особенно это работает, если такие сотрудники неравномерно разбросаны по разным отделам и значительно удалены географически от офиса, а также если они работают в другом часовом поясе.

Если удаленных сотрудников примерно столько же или больше, чем офисных специалистов, и при этом они делят обязанности с сотрудниками в офисе, то вам стоит стремиться к тому, чтобы все сотрудники офиса работали так, как работают «удаленщики», в плане организации условий работы. Программные решения, протоколы, регламенты и процессы должны быть настроены так, чтобы получать максимум производительности от удаленных сотрудников. Специалисты в офисе смогут и зачастую должны подхватить все практики и технические решения и просто начать их использовать.

Так вы получите гораздо более прозрачный и контролируемый бизнес, по процессам которого будет собираться исчерпывающее количество данных для анализа и оптимизации.

Полностью распределенная команда не имеет какой-либо штаб-квартиры. Все сотрудники находятся каждый у себя дома или работают из коворкингов и кафе.

В таких компаниях формируется особая культура, которая часто не предполагает никакого физического взаимодействия, особенно если команда разбросана по разным городам и странам. Сделать из офисной команды распределенную сложно, но возможно. А вот обратная трансформация если и возможна, то с большими потерями в людях и потребует кардинального пересмотра корпоративной культуры. Ведь сотрудники, которые уже обустроили свой домашний офис и выработали навык удаленной работы, редко хотят возвращаться в физическую корпоративную среду.

Формат полностью распределенной команды довольно распространен среди начинающих стартапов и небольших агентств. Чем больше сотрудников работает по такому принципу, тем сложнее поддерживать инфраструктуру и отлаженность процессов. Особенно разница чувствуется при масштабировании из структуры с одним уровнем руководства в более сложную и многоуровневую структуру с необходимостью делиться на отделы или команды. По этой причине такой формацией чаще всего пользуются маленькие команды, в которых менее 10 человек. При этом если масштабирование прошло успешно, то компания может приобрести себе офис в стратегически важном месте и сделать его опциональным для посещения сотрудниками.