Лучшая команда побеждает. Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма - читать онлайн книгу. Автор: Адам Робинсон cтр.№ 23

• упрощать или совершенствовать процедуры, методы и процессы?

Это компетенции, которые в значительной степени влияют на способность человека работать и взаимодействовать с другими, помимо способности управлять персоналом.

Может ли кандидат:

• формулировать идеи четко, кратко, достаточно уверенно и решительно?

• составлять читабельные, лаконичные и понятные письменные документы?

• писать без пунктуационных и орфографических ошибок?

• предоставлять квалифицированные услуги и внутренним, и внешним клиентам?

Может ли кандидат:

• помогать другим?

• эффективно участвовать и предлагать идеи в командной работе?

• слушать и отвечать на предложения и идеи других?

• предотвращать и решать конфликты?

• при необходимости управлять командой независимо от своей должности?

Как подчиненный, может ли кандидат:

• выполнять указания и планы, которые дает начальство?

• принимать конструктивную критику и обратную связь?

• регулярно информировать начальство о ходе работы?

Теперь обсудим, как оценивать эти компетенции.

Помните школьные годы? (Ах, аппетитные макароны и игры в вышибалы!) Если вы не были на домашнем обучении, то наверняка ваш учитель использовал систему оценки A – F, чтобы оценивать ваши ученические достижения.

Наивысшая оценка – А (пятерка), лучшая оценка, на которую можно надеяться, ваша цель. Разве не все мы когда-то хотели быть круглыми отличниками?

В детстве мы, возможно, и не осознавали, что из всех оценок этой системы есть только один показатель того, что мы соответствуем требованиям обучения – оценка А. Любая другая оценка, от B до F, отражает различную степень неудовлетворительного соответствия. Если вы получите B (четверка), это значит, что вы не достаточно хороши, а F (единица) говорит о том, что вам еще ох как далеко до стандарта. Любая оценка кроме А демонстрирует ту или иную степень несоответствия ожиданиям. Нам с детства внушают, что есть только одна оценка для соответствия требованиям (А) и четыре оценки для несоответствия требованиям (B, C, D и F).

Большинство бизнес-менеджеров с ужасом думают об оценке результативности работы, потому что они считают, что все эти оценки носят произвольный, субъективный характер. Оценка работы может быть субъективной, потому что менеджеры редко пользуются объективными критериями, такими как цифры и параметры, которые показывают, насколько сотрудник соответствует ожиданиям. Как говорят исследователи, большинство сотрудников вообще не в курсе ожиданий своих менеджеров относительно результатов их работы ^{12}. Если вам когда-либо поручали провести анализ результативности работы персонала, вы, вероятно, действовали по шкале «отлично – хорошо – удовлетворительно – неудовлетворительно», по сходству со школьной оценочной системой. Большинство сотрудников, наверняка, получили от вас оценку «отлично» и «хорошо». Но как эффективно оценить результаты работы человека, до того как он начнет работать в вашей компании, во время собеседования?

Позвольте предложить несколько размышлений о результатах работы. Как владелец бизнеса или менеджер, вы согласны на какие-либо другие результаты работы кроме выполненной задачи? Вас устраивает периодическое несоблюдение сроков? Сотрудник, который замечательно обслуживает клиентов в большинстве случаев? Или человек с минимальными навыками общения? Конечно, нет! Вы требуете совершенства каждый день (и правильно делаете!). Зачем мне, как менеджеру, ставить себя в такую ситуацию, когда я вынужден высоко оценивать сотрудника за работу, которую я вообще-то оплачиваю? Почему простое соответствие ожиданиям требует наивысшей оценки? Разве не за это мы платим людям – за соответствие нашим ожиданиям?

Почему же мы тогда ограничиваемся системой оценки, которая вознаграждает за выполненную работу высшим баллом? К чему еще стремиться? А что если бы у вас была система, которая оценивает соответствие должностным требованиям на «троечку» и дает вашему персоналу возможность превзойти стандартные ожидания?

Когда речь идет об оценке результативности работы кандидата на вакансию, ваша задача, как менеджера по рекрутингу, оценить качество его работы за всю карьеру. И, как я сказал, если для этого использовать существующие методы, то оценка результативности работы превращается в субъективную процедуру.

Одна из основных причин, которая побудила меня разработать эту методику, – мое сильное недовольство тем, что весь деловой мир считает: «пятерка» по качеству работы – кульминационное достижение, а не стандарт. Я не согласен с мнением, что «четверка» или «тройка» приемлемы. Так что я создал оценочную систему, которая ставит соответствие ожиданиям относительно качества работы прямо в середину шкалы. Я хотел создать систему, основанную на философии оценки результатов работы, которая считает все, кроме «пятерки», неприемлемым и признает человека негодным для работы в вашей компании на любой должности. Система, которую я отстаиваю, требует отличных результатов по каждой компетенции как обязательное условие трудоустройства. Повышение возможно только в том случае, если вы превосходите ожидаемые результаты работы.

Прежде чем двигаться дальше, уделим минутку внимания уровням квалификации, так как они показывают, насколько человек может или должен проявлять определенные способности. Вы ведь не ждете, что новичок в команде продаж с годовым окладом $30 000 и без опыта работы проявит тот же уровень компетенций, что и топменеджер с окладом $275 000, не так ли? На этот вопрос я предпочитаю смотреть так же, как консультант по рекрутингу Джефф Смарт, который называет сотрудниками категории А «тех, кто входит в 10 % лучших по результатам работы за ту зарплату, которую они получают».

По мере того как зарплата нашего новичка из отдела продаж будет расти, уровень компетенций, необходимых для того, чтобы остаться в 10 % лучших сотрудников, тоже повысится. А-сотрудник с окладом $50 000, который получил повышение и зарплату $75 000 в год, окажется в условиях гораздо более жесткой конкуренции, чтобы остаться среди 10 % лучших сотрудников на уровне новой зарплаты. Сотрудник, который продолжает входить в 10 % лучших из лучших, по мере того как продвигается по карьерной лестнице, – это тот человек, которого нужно удержать любой ценой. Когда будете читать следующий раздел, не забывайте об этом принципе.