Дистанционный менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шароватов cтр.№ 9

По мере удаления сотрудника — в другое здание, в другой район города, в другой город, в другую страну, в другой часовой пояс — фактическая удаленность, измеряемая в километрах, возрастает линейно, а воспринимаемая — существенно быстрее. Так, сотрудник, находящийся в соседнем здании, почти так же удален от менеджера, как и его коллега, работающий в дальней части города. Поскольку возможность для спонтанного общения сильно ограничена, встречи необходимо назначать заранее. Значительная часть личных контактов начинает проходить с использованием Skype или других средств цифровой коммуникации, а то и вовсе заменяется на звонки и письма.

По воспринимаемой удаленности между сотрудником, который сидит рядом с вами, и сотрудником, который сидит за стеной, различие гораздо большее, чем между сотрудниками, находящимися за 1000 и 1500 километров от вас. Если, например, центральный офис находится в Москве, то новосибирский и хабаровский сотрудники, с точки зрения их руководства, оба являются удаленными и располагаются примерно в одной и той же локации, хотя фактически между ними тысячи километров.

Сотрудник, работающий в соседнем городе, так же ограничен в коммуникации с менеджером, как сотрудник, работающий в другом регионе: и тому и другому нужно назначать встречи и планировать их заблаговременно, а увидеться с менеджером они смогут лишь несколько раз в год.

Часто большая воспринимаемая удаленность провоцирует у руководителей паранойю в области контроля, и, чтобы успокоить ее, приходится запускать целый комплекс технологий и мероприятий по контролю: системы учета рабочего времени, слежения за экраном компьютера, видеокамеры в офисах, GPS-трекинг и т. д.

Держать сотрудников на коротком поводке, чтобы точно знать, чем они занимаются, — не лучшее решение. Ведь полный контроль (поговорим об этом в отдельной главе) довольно сложно обеспечить даже в офисе. Никакие камеры, средства слежения не заставят сотрудника думать как предприниматель, быть вовлеченным, искренне хотеть сделать работу наилучшим образом.

Тем не менее контролировать удаленных сотрудников, конечно же, нужно. Но делать это необходимо таким образом, чтобы не отвлекать от основной работы. Если у сотрудника уходит слишком много времени на отчетность, такая работа не будет продуктивной. Поэтому гораздо лучше будет организовать такую систему учета выполненной работы, которая будет давать руководителю хорошее понимание, чем занят сотрудник, а самого сотрудника будет стимулировать проявить больше осознанности и ответственности при планировании дня и выполнении пунктов плана.

В рассматриваемом примере компании «ВымпелКом» такой системой стал «ToDo-лист» — трекер задач, в который все сотрудники заносят все свои дела — от работы с электронной почтой до выделения времени на подготовку стратегии развития. Заполнение трекера является своеобразной платой за возможность работать вне офиса. Важно, что при работе с такой системой сами сотрудники начинают лучше задумываться над тем, можно ли выполнить какую-либо задачу быстрее или другим способом, чтобы сэкономить время, а также ощущают здоровый азарт, ведь не хочется оставлять невыполненными пункты из списка.

Давайте теперь обратимся к опыту реальных руководителей, работающих в удаленном формате. Ранее я приводил пример работы Марины Белоусовой, которая руководит отделом по работе с персоналом и международными продажами в ИТ-компании «Тайле».

Вот какие вызовы удаленного руководства приводит Марина:

• Отсутствие возможности поговорить лично. В личном общении есть уровень цифр и фактов, а есть уровень отношений и эмоций. Последний в дистанционной коммуникации гораздо слабее. Когда общаешься по Skype, то сложнее воодушевить человека, нельзя поговорить душевно, взять за руку, невозможно обменяться энергией. Поэтому периодически необходим физический контакт с человеком: руку пожать, по плечу похлопать, посмотреть в глаза. Накладывает отпечаток еще и работа HR-а, где в принципе необходимо много разговаривать с людьми, решать проблемы и принимать решения, их касающиеся. В такой работе много ситуаций, когда нужно работать с состоянием коллег: когда сотрудник недостаточно замотивирован или, наоборот, когда он большой молодец и его надо удержать. Такие разговоры очень сложно проводить, когда ты находишься на расстоянии. Тяжелее проводить и разговоры со сложными сотрудниками или в непростых ситуациях. Например, недавно мне необходимо было дистанционно обсудить с руководителем одного из наших филиалов сокращение штата сотрудников этого офиса. Необходимо было совершить оптимизацию расходов на персонал. В центральном офисе мы проанализировали загрузку сотрудников по их электронной переписке, количеству операций в 1С, понаблюдали по камерам и поняли, что есть резерв для «уплотнения» команды. Руководитель филиала видел ситуацию по-другому и с решением морально не был согласен. Телефонный разговор на такую щекотливую тему только подчеркнул, как далеко мы находились друг от друга во всех смыслах этого слова. Диалог получился крайне тяжелый, в результате пришлось проводить решение почти силовым путем. Если бы мы общались не удаленно, а лично, то прошло бы легче: можно было бы подключить невербалику, лучше увидеть эмоции и правильно отреагировать, пройтись где-то вместе и поразмышлять, а в результате — услышать друг друга и договориться.

• Сложно создать атмосферу доверия и поговорить откровенно. Иногда бывает так, что проблемы в личной жизни у сотрудника влияют на работу. И невозможно понять: работа не нравится или в семье что-то не так. При этом человек говорит: «У меня все хорошо, все в порядке». Вот такие разговоры я откладываю до личной встречи, а чтобы не забыть про все ситуации, которые необходимо обсудить, записываю их в ежедневник. Когда я руководила отделом продаж в Москве, у нас каждый месяц были очные беседы с сотрудниками: мы уходили в переговорку и общались, причем разговаривали в том числе на личные темы: дети, здоровье, путешествия, ремонт и т. д. Теперь, при переходе в удаленный формат, это становится сложнее, однако если доверие было создано и если его не разрушать нарочно, то поддерживать эту «нить» от одной редкой встречи до другой все же возможно.

• Необходимо быть источником и проводником высокого уровня организованности и дисциплины для своих сотрудников. Нужно быть примером: жонглировать задачами, уметь брать максимум от доступных слотов времени, выполнять свои обещания в срок, использовать современные технологии. Сами по себе сотрудники, находясь в разных городах, могут не суметь построить эффективную систему работы, а особенно такую, которая будет удобна руководителю.

Конечно, самостоятельность, организованность, способность планировать и расставлять приоритеты — это изначально важные качества для удаленных сотрудников. При этом если у человека есть хотя бы какие-то базовые навыки и желание этому учиться, то такой навык можно развивать, а вот с раздолбаями связываться не стоит. Моя практика показала, что это «не лечится».

• Необходимо уметь требовать результат, быть жесткой в случае необходимости, уметь давать критическую обратную связь. Если за выделенный период времени мы не в состоянии прийти к результату и соглашению, значит, мы не подходим друг другу.