Дистанционный менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шароватов cтр.№ 43

Этого не случилось с одной из наших героинь, Алиной Драгун. Алина — член команды организационного развития компании «ВымпелКом». Она живет и работает в Новосибирске, при этом являясь частью команды, большинство сотрудников и руководитель которой находятся в Москве. Проекты с участием Алины влияют на всю компанию, хотя по некоторым из них необходимо взаимодействовать и с коллегами из новосибирского офиса. Возможность работать в московской команде, находясь в Новосибирске, появилась именно в рамках проекта BeeFREE.

В отличие от обычного формата работы, когда необходимо находиться в офисе «от звонка до звонка», при работе в удаленном формате предполагается, что сотрудник сам следит за рабочим временем. Через несколько месяцев работы в удаленном формате Алина с удивлением обнаружила, что работает не меньше, а даже больше, чем в офисе.

«Я поняла, — рассказывает она, — что работаю по 10‒12 часов в день, поскольку работа интересная, уровень ответственности высокий, затягивает и оторваться невозможно. Ну и если тебе пришло письмо в 10 вечера и есть возможность на него сразу ответить, то почему бы этого не сделать?»

В результате работа была сделана, но начался процесс профессионального выгорания. Довольно сложно долго работать в таком режиме. Что же делать?

Решением стала серия бесед с руководителем, в ходе которых прояснялись приоритеты и ближайшие планы, а также было выработано правильное соотношение между запланированными и спонтанно возникающими задачами, предполагающее адекватную загрузку. В случае Алины это соотношение составило 60:40, что является популярной рекомендацией при планировании времени любого сотрудника, а не только работающего дистанционно.

Вообще, совместная разработка планов и определение целей — один из важнейших методов поддержки вовлеченности. Идея или план, родившиеся в голове у сотрудника, всегда вызывают больше сопричастности, чем задача, спущенная сверху. Приоритеты, которые выбрал себе сотрудник, полезно обсудить с руководителем и скорректировать в случае необходимости.

Посмотрим на следующий пример глазами руководителя. Тимофей Васильцов — коммерческий директор компании, специализирующейся на международных медицинских программах. Он управляет коллективом из 16 сотрудников, которые работают в нескольких городах России и Белоруссии, обслуживая клиентов со всего мира на английском, испанском, итальянском, арабском и корейском языках.

«Для меня один из инструментов повышения вовлеченности — стратсессия», — говорит Тимофей. Стратсессии в компании Тимофея — это расширенные собрания, на которых собираются все или почти все сотрудники, очно или заочно.

«Во время общих встреч, когда мы обсуждаем наши проблемы и задачи, мы стараемся рассказать максимум о том, как идет бизнес, дать высказаться представителям разных функций. Благодаря этому у всех участников расширяется горизонт понимания, каждому легче понять свой вклад», — продолжает Тимофей. Такая информационная открытость приводит к тому, что каждый участник понимает, почему руководство принимает те или иные решения, которые повлияют на его жизнь.

Еще одна важная функция подобных встреч — учет мнений сотрудников. Когда ты знаешь, что с твоим мнением считаются, что оно важно, что ты услышан, это рождает встречную лояльность.

ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ И ПОДДЕРЖКИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Что делать, если собраться очно нет возможности?

Сейчас существует довольно много способов организовать общение так, чтобы все сотрудники смогли высказаться: это могут быть видеосовещания или виртуальные опросы. Такие сервисы, как Mentimeter, Kahoot, SurveyMonkey, помогают привлечь сотрудников к обсуждению различных проблем, выявить и учесть мнение коллектива и при этом сэкономить время — не нужно никого обзванивать или писать каждому лично. Достаточно просто создать опрос, а в конце выгрузить ответы одним файлом. В простых случаях можно также использовать рассылки по электронной почте, заполнение таблицы в облаке и другие способы.

Второй инструмент повышения вовлеченности — …вечеринки!

«Когда я приезжаю в Минск, сотрудники знают, что мы пойдем вместе ужинать. Часто во время таких встреч удается узнать о коллегах много такой информации, которую не удалось бы получить в конференц-комнате», — делится Тимофей. Совместные вечеринки, безусловно, сближают сотрудников, хотя бывают и те, кто отказывается от их посещения, ведь участие необязательное.

Корпоративные мероприятия

Это один из способов формирования лояльности и вовлеченности для удаленных сотрудников. Например, во многих фармацевтических компаниях проводятся цикловые конференции, цель которых — собрать вместе всех удаленных сотрудников, немного обучить, рассказать о достижениях текущего периода и планах на следующий, но главное — провести торжественную часть, которая обычно включает гала-ужин, награждение лучших сотрудников, победителей в корпоративных конкурсах и т. д. Степень размаха таких мероприятий может быть очень разной — например, однажды я наблюдал подготовку к конференции представителей одной из косметических компаний, которая должна была собрать около 10 000 человек! Можете себе представить, какую энергию создают такие мероприятия!

Даже если есть ограничения в бюджете на командировки, крайне желательно хотя бы раз в год собирать всю команду вместе. Можно с уверенностью сказать, что если за этот период сотрудник ни разу не увидел коллег вживую, то его чувство сопричастности с командой будет угасать.

Корпоративная культура

Корпоративная культура может быть мощным стимулом для развития вовлеченности. «Сотрудники перенимают друг у друга модели поведения и отношение к работе, — рассказывает Ирина Головченко, генеральный директор компании „Валта Пет Продактс“, объединяющей 750 сотрудников в 23 филиалах. — Мы тут все заражены „валта-вирусом“». Для того, чтобы все сотрудники были вовлечены в жизнь компании, проявляли высокую ответственность и самостоятельность, необходим целый набор действий: подбор правильных людей, изначально обладающих нужными ценностями, особый менеджерский стиль, предполагающий высокий уровень доверия и автономности сотрудников, включение руководителей и сотрудников в выявление и распространение корпоративных ценностей.

В компании проводится целый набор мероприятий для распространения и культивирования «валта-вируса».