Дистанционный менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шароватов cтр.№ 37

Из технических компетенций, необходимых именно для удаленных сотрудников, наиболее важна цифровая грамотность: базовые знания в сфере информационных технологий. Поскольку возможность обратиться в любой момент в службу поддержки отсутствует, желательно, чтобы сотрудник сам умел решать мелкие технические задачи, связанные с работой оборудования и используемых программ.

Не менее важно умение общаться в цифровой среде. Насколько человек в принципе современный? Насколько он готов общаться в дистанционном формате, привычен ли он к современным средствам коммуникации и насколько знаком с имеющимися технологиями: Skype, видеозвонки, WhatsApp и другие мессенджеры? Насколько сотрудник понимает, какая технология подойдет для той или иной ситуации: где нужно менеджеру позвонить, а где будет достаточно послать короткое сообщение?

Наконец, будет преимуществом наличие предыдущего, желательно успешного, опыта работы в удаленном формате. Во время проведения собеседования можно уточнить, в каком формате кандидат общался с руководителем, насколько этот формат был комфортным, какие есть у самого сотрудника пожелания по формату взаимодействия.

Только теперь, четко определив портрет идеального кандидата, можно приступать к работе с базами данных.

В «Кораде Консалтинг» для подбора сотрудников часто используются инструменты интернет-маркетинга (сбор аудиторий, лендинг, рекламная кампания, которая ведет на этот лендинг, разработка и смена креативов, анализ и улучшение кампаний). Причем размещать рекламные объявления можно и на самом headhunter, и в социальных сетях, например в профильных для целевой аудитории группах.

«Разместив рекламное объявление, мы потратили за три месяца 2000 рублей и получили 142 000 показов, — рассказывает Алексей, — это меньше, чем стоимость размещения одной вакансии на headhunter на один месяц». Далее 938 человек перешли по ссылке на сайт corada.ru, 18 из них заполнили форму захвата данных и получили тестовые задания. Среди нескольких полученных решений были выбраны лучшие, и после собеседования по Skype был выбран подходящий кандидат. «Интересно, что он даже не был пользователем headhunter, где мы обычно ищем сотрудников, — делится Алексей. — То есть мы бы не смогли найти его привычным способом».

Работа с кандидатами в «Кораде» автоматизирована на базе CRM-системы «Битрикс 24». Механика взаимодействия с кандидатом похожа на работу с потенциальным клиентом. После заполнения формы на сайте в системе возникает «сделка», шагами в которой будут: «приветственное письмо», «резюме получено», «звонок кандидату», «отданы тестовые задачи», «тестовые задачи получены», «назначено собеседование», «собеседование проведено», «кандидат вышел». Причем некоторые пункты выполняются автоматически — например, письмо с презентацией о компании кандидат получит через час после заполнения формы на сайте. Аналогичную автоматизацию легко сделать в любой CRM-системе.

Итак, мы выделили основные блоки компетенций, которыми удаленный сотрудник должен обладать, а также получили список «финалистов», прошедших предварительный отбор. Как выявить у них нужные компетенции? Какие методы оценки можно использовать в удаленном формате?

Наиболее эффективный способ оценить сотрудника — это очное собеседование. Мы можем вызвать кандидата к себе, оплатив ему дорогу, можем поехать в его город, что зачастую бывает удобнее. В этом случае нанимающий менеджер приезжает в город, где есть вакансия, проводит собеседование с несколькими кандидатами и может оперативно принять решение. Несмотря на дороговизну данного формата, у него есть ряд неоспоримых преимуществ:

1. Качество оценки. При личной встрече шире канал коммуникации, мы сможем лучше разглядеть, узнать и оценить этого кандидата, чем через окно с «говорящей головой» в Skype или по телефону.

2. Социальный контракт и формирование лояльности. Помимо официального договора, который организация заключает с сотрудником, существует понятие социального контракта, который возникает между сотрудником и руководителем, когда они, глядя друг другу в глаза, принимают взаимные обязательства. А если руководитель и кандидат друг друга вживую не увидели, руки не пожали, рядом не находились, то нарушить этот социальный контракт, начать лукавить сотруднику будет гораздо проще.

Поскольку формат является дорогим, многие компании его не используют; например, в «Кораде Консалтинг» очные интервью проводятся только для тех сотрудников, которые живут в Москве и Московской области. С остальными взаимодействие осуществляется дистанционно. Поскольку регионы проживания кандидатов никак не ограничены, за одно утро могут быть проведены собеседования с Рязанью и с Владивостоком.

Таким образом, Skype-собеседование становится альтернативой личной встрече. В главе про коммуникацию мы упоминали, что при дистанционном общении желательно использовать визуальные каналы, чтобы видеть говорящего, а собеседование — особенная встреча, и нам желательно сотрудника прочувствовать, прежде чем брать на работу. Поэтому важно использовать именно видеосвязь, чтобы была возможность общаться в более живом формате.

Телефонное собеседование можно использовать как дополнительный способ, например для предварительного скрининга кандидатов. Конечно же, желательно не принимать решений, руководствуясь только телефонным разговором.

В случае Skype-конференции и телефонного собеседования желательно, чтобы кто-то, помимо нанимающего менеджера, все-таки встретился с кандидатом лично. Это может быть коллега будущего сотрудника, руководитель регионального офиса, где сотрудник будет работать, который мог бы вживую посмотреть на кандидата, пообщаться с ним. Может быть, это будет короткая встреча одобряющего плана, а может быть, у вас останутся вопросы, которые вы вашего коллегу попросите прояснить. Желательно после дистанционного собеседования провести еще одно офлайн. Не следует нанимать человека, не пожав ему руку и не посмотрев в глаза.

КАК ПРОВОДИТЬ СОБЕСЕДОВАНИЕ

Самым легким и популярным форматом является биографическое интервью. В его ходе мы задаем кандидату вопросы о его опыте работы, портфолио, причинах смены мест работы, то есть исследуем его биографию.

В ответах на вопросы о причинах перехода из одной компании в другую можно услышать мотиваторы, актуальные для кандидата. А вот оценивать опыт этим способом не так уж удобно, ведь пять лет работы на какой-либо позиции не означают, что сотрудник в совершенстве овладел всеми необходимыми навыками. При этом биографический формат интервью занимает достаточно много времени, и нужно контролировать продолжительность биографической части интервью — желательно, чтобы она составляла не более 10‒15 минут.