Дистанционный менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шароватов cтр.№ 25

• Эффективность сотрудников оценивается по результату выполнения поставленных задач, а не по количеству часов, проведенных у монитора. Для этого используется принятый в «ВымпелКоме» менеджер задач «ToDo-лист». В него заносятся все проекты, задачи и возникающие проблемы, требующие решения. По каждому пункту фиксируется дата постановки задачи и дата завершения работы.

• «ToDo-лист» используется больше для самостоятельного планирования и самоконтроля сотрудников — Иван, как правило, не просит сотрудников пересматривать рабочие планы.

• Нет смысла использовать замысловатые технические средства. «Если у сотрудника неактивна мышка, например, то он вполне может разговаривать по телефону с внутренним клиентом, — говорит Иван. — Да и если задачи выполняются в срок, то разве не все равно, как у него там двигается мышка?»

• Для оценки качества работы используется обратная связь от внутренних клиентов, их оценка работы. «Если вдруг я в чем-то неправ, то меня уравновесят локальные коллеги», — считает Иван.

Иван оценивает общий тонус и включенность сотрудников. Вместо запланированных встреч он использует спонтанный контроль.

• Спонтанный звонок и контроль позволяют лучше понять текущий статус и узнать реальную картину. Поэтому Иван созванивается с сотрудниками с определенной периодичностью, но без заранее запланированного графика.

• В качестве одного из элементов спонтанного контроля Иван использует обзвон двух-трех сотрудников в начале рабочего дня. Даже не для того, чтобы проверить, а больше для того, чтобы создать понимание, что такое возможно и если будет системное расслабление, то это будет замечено. При звонках обращает внимание на скорость ответа и на конкретность. Единичные звонки могут не быть показательными, однако накапливаемая статистика позволяет видеть и оценивать ситуацию по каждому сотруднику.

• Поскольку разные сотрудники показали разную эффективность при работе вне офиса, Иван (как и все руководители, участвующие в проекте BeeFREE) регулирует количество дней вне офиса, которые может взять каждый сотрудник. Некоторым не разрешается работать вне офиса в понедельник и пятницу. «Понедельник в офисе мотивирует и помогает собраться, — считает Иван. — Но это я применяю для тех сотрудников, про которых помню, что им и в офисе сложно собраться в понедельник».

В результате получается, что у каждого сотрудника достаточную свободы для выполнения поставленных задач, но ему необходимо быть в тонусе для их качественного выполнения. Работать можно из удобного места, однако ожидается, что рабочий день начнется в 9:00 (и это может быть проверено). В любое время дня сотрудник должен быть готов к спонтанной проверке его активности и статуса выполняемых задач.

Принцип 6. Конструктивное использование технических средств

Вопреки опасениям большинства менеджеров, начинающих работать с командой в дистанционном формате, современные технологии позволяют контролировать удаленных сотрудников даже лучше, чем офисных. Разумное использование технических средств контроля помогает менеджеру увидеть полную картину и стимулировать тонус сотрудников.

Вот какие современные средства могут быть полезны:

• Менеджеры задач. Это один из основных инструментов дистанционного руководителя. Мы упоминали наиболее распространенные программы в главе про постановку задач: Trello, Jira, Asana. Часто компании создают собственную систему, интегрированную с базами данных HR — это «ToDo-лист» в «ВымпелКоме», собственная программа, интегрированная с Telegram, в 4doc.ru, программа на базе 1С в «Кораде Консалтинг». Наконец, простейшим трекером может быть лист в таблице, размещенной в облаке, как мы увидели в примере с Марией Карпушиной. При использовании таких решений исчезает необходимость создавать и пересылать отчеты: сотрудник ставит галочки или перемещает карточки из столбца «План» в столбец «Сделано», а менеджер сразу может это увидеть. Чем качественнее разработчик ведет трекинг задачи, тем меньше дополнительных вопросов возникает у менеджера проекта. При переходе задачи из стадии «В работе» на стадию «Выполнено» она поступает на проверку к руководителю проекта. Руководитель проекта далее может проверить задачу сам, привлечь тестировщиков или передать клиенту. В случае необходимости он может добавить комментарии и вернуть задачу разработчику. Все это позволяет упорядочить коммуникацию и не потерять важные для разработки детали.

• Система документооборота, CRM-система, система учета заявок и другие системы, уже работающие в вашей компании, могут дать достаточно полный обзор работы сотрудника: сколько было сделано задач за день, принято заявок, обслужено клиентов и т. д.

• Хранение промежуточных и итоговых файлов на сетевых дисках. Так менеджер сразу может увидеть текущую версию файла и не искать ее в почте.

• Использование видеокамер и трекеров экрана едва ли можно назвать мотивирующим. Однако в некоторых ситуациях это может быть эффективным решением. Например, видеокамера вполне уместна в торговой точке или кафе, а трекер экрана — для отслеживания работы сотрудников с почасовой оплатой. Для подобной работы можно использовать такие программы, как Kickidler, Crocotime, Neospy и др.

• Система для учета работы выездных сотрудников, например Planado, позволит эффективнее взаимодействовать с сервисным персоналом, работающим вне офиса.

Подводя итоги, еще раз отметим важность баланса при разработке и выполнении контрольных процедур. Менеджер должен знать, чем занимается сейчас сотрудник, насколько он успешен в достижении целей, при этом не досаждая сотруднику чрезмерной отчетностью. Если задача для сотрудника новая, то и контролировать его придется больше, а если он что-то делает в десятый раз, то может быть вполне достаточно итогового «Все сделано».

Проанализируйте:

• Как у вас настроен баланс между доверием и контролем?

• Используете ли вы менеджер задач, умеют ли им пользоваться все сотрудники?

• Какие технические средства для контроля вы используете?

• Если ли необходимость изменить систему отчетности?

В этой главе я расскажу о нескольких подходах к мотивации и о характерных особенностях сотрудников, работающих дистанционно.

Для иллюстрации различных факторов мотивации давайте начнем с примера виртуальной команды, участники которой не связаны формальными отношениями и работают добровольно… и без дополнительной оплаты.

Ярослав Ражев руководит отделом обучения в фармацевтической компании Stada. Основная целевая аудитория, на которой фокусируется Ярослав и группа тренеров, — медицинские представители. Работая вне офиса, они наносят визиты докторам, фармацевтам и другим специалистам в области здравоохранения, рассказывая о препаратах компании, их отличиях от конкурентов, последних проведенных исследованиях.