Восьмой навык. От эффективности к величию - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови cтр.№ 71

За последние десять лет разработано множество методик оценки Баланса Р/РС. На своих занятиях я часто рассказываю о важности метода обратной связи «360 градусов», исходя из того, что 90 градусов представляют данные финансовой отчетности, а остальные 270 градусов включают информацию, полученную научными методами и отражающую представления основных заинтересованных сторон организации и силу их ощущений в связи с этими представлениями.

Данный вид обратной связи имеет множество названий. В рамках одного из наиболее устойчивых современных течений она называется сбалансированной системой показателей. Иногда я называю этот подход двойным учетом итогов. Традиционный бухгалтерский учет всегда фокусировался на одном итоге («золотых яйцах»). Двойной учет итогов является проявлением уважения к «гусыне», поскольку позволяет оценить ее здоровье, определив общее качество отношений организации со всеми основными заинтересованными сторонами – клиентами, поставщиками, партнерами и их семьями, правительством, общественными институтами и т. д. Представьте, какие возможности несет в себе краткая сводка о настоящем и будущем состоянии и силе вашей организации, включающая две страницы – одну, представляющую финансовый отчет (настоящие результаты прошлых усилий), и другую, позволяющую получить представление о ваших отношениях с заинтересованными сторонами, которые принесут свои плоды в будущем.

Важно создать так называемую Систему показателей деятельности, причем она должна быть убедительной. В разработке убедительной системы показателей результатов деятельности, отражающей критерии, включенные в миссию, ценности и стратегию организации, должны принять участие сотрудники, которые в дальнейшем будут оцениваться по этой системе. Тогда они смогут постоянно согласовывать свои действия с процессом, неся при этом ответственность и отчитываясь за свои достижения. Они должны быть эмоционально связаны с системой, владеть ею. Это также верно и для отдельных сотрудников, рабочих групп, отделов или любого человека, отвечающего за решение той или иной задачи или руководство проектом. В разработку Системы показателей деятельности должен быть вовлечен каждый, точно так же, как и отчитываться в соответствии с ней в будущем. В главе 14 будут представлены дополнительные практические предложения по созданию убедительной Системы показателей деятельности.

Позвольте проиллюстрировать важность идеи системы обратной связи в форме Системы показателей деятельности на примере организации, которая вплотную столкнулась с необходимостью решить указанные вопросы диагностики.

На одной крупной конференции я выступал перед представителями Национальной ассоциации издателей и редакторов газет. В процессе подготовки к конференции я подобрал данные аудитов организационных культур, проведенных в различных организациях, занимающихся изданием газетной продукции. Найденная мною информация отражала степень доверия, общность целей и ценностей, систематические случаи рассогласованности и, как следствие, лишение влияния в отрасли.

Перед тем как представить эти данные, я решил применить новый подход: взял микрофон и отправился в зал, задав участникам два вопроса: «Какую основную роль газеты играют в обществе?» и «Какова ваша главная цель?»

Я передавал микрофон одному человеку за другим, и все они уверенно говорили о жизненно важной роли газеты в нашем обществе. Они были уверены, что углубленный анализ событий в прессе помогает правительству быть честным, а государственным должностным лицам – отчитываться перед общественностью и быть у нее на виду. В совокупности все мнения были сфокусированы на идее служения стране и отдельным группам населения путем обеспечения самых основных ценностей: свободы, подотчетности правительства народу, принципа сдержек и противовесов, отраженного в Конституции, и поддержания осведомленности людей с целью сохранения идеалов нашего демократического государства и системы свободного предпринимательства.

Затем я задал другой вопрос: «По-настоящему ли вы верите в эти цели? Исходит ли эта вера из вашего сердца?» Я ходил по залу и просил участников собрания ответить. Все единогласно отвечали «да». Тогда я задал более жесткий вопрос: «Каким образом можно определить, что человек по-настоящему верит в те или иные ценности?» Получив несколько разнообразных ответов, я выдвинул идею, что, если человек пытается жить в соответствии со своими ценностями, это является одним из возможных свидетельств того, что он в них действительно верит. Я высказал предположение, что цельность в отношении ценностей указывает на истинную веру. Все со мной согласились.

Тогда я задал самый главный вопрос: «В чьих организациях существует система, выполняющая функции, сходные с теми, которые выполняете вы в отношении группы населения, к которой обращено ваше издание, и в отношении страны?» Вопрос озадачил аудиторию. Тогда я задал его в несколько иной формулировке: «У кого из вас внутри организации существует система и/или культура, позволяющая людям быть честными, подотчетными и действовать согласно вашим самым основным идеалам и ценностям?» Только около 5 % зала подняли руки. Тогда я поделился с ними результатами аудитов организационных культур, рассказав о чрезвычайно высоком уровне недоверия, межличностных конфликтов, соперничества между отделами, рассогласованности и вопиющем недостатке полномочий у сотрудников.

После этого я рассказал об идее четырех ролей лидера – о том, что нужно начинать с самих себя, приступать к процессу вовлечения других с прояснения целей, а также о необходимости создания информационных систем, систем поддержки и вознаграждения, направленных на создание оптимальных условий для раскрытия сотрудниками своих талантов. Многие из редакторов и издателей покинули эту конференцию с абсолютно новой парадигмой лидерства в голове. Для всех нас этот опыт стал очень интересным и помог пролить свет на многие вещи.

Подобного рода обратная связь важна не только для организации, но и для отдельных людей, работающих в ней.

Однажды я проводил курс обучения для командиров военно-воздушных сил одного государства, в истории которого было немало сложных испытаний и конфликтов. Я говорил о значимости получения обратной связи от основных заинтересованных сторон и заметил, что военные кивают, выражая свое согласие. Я обратился к командующему:

– Означает ли это, что вы используете подобную систему обратной связи и оценки?

Он ответил:

– Именно этому мы и обучаем этих людей. Они являются лучшими пилотами, а не образованными менеджерами. Каждый из них ежегодно получает распечатку, в которой представлены мнения всех, с кем они взаимодействуют, а также отражена степень устойчивости этих мнений. Они используют этот материал в качестве основы своего личного и профессионального развития, при этом никто не может быть повышен в звании, пока не получит хорошие оценки, включая оценки, которые им ставят подчиненные.