Восьмой навык. От эффективности к величию - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови cтр.№ 37

^{Рис. 7.2}

Безусловно, в этом процессе последовательность имеет первостепенную важность. Бесполезно переходить к логосу, пока люди не почувствуют, что их понимают; точно так же нет смысла добиваться понимания, пока нет веры в силу вашего характера.

Однажды я проводил занятия для так называемой «Группы двадцати», в которую входило двадцать профессиональных генеральных агентов страховой компании. Каждые три месяца они проводили семинар, чтобы обменяться мнениями, и в течение двух лет я выступал в роли их консультанта. На одном из январских занятий все они ворчали и жаловались на скверную программу обучения и развития в их компании. Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стали курсы, организованные накануне Рождества в рамках крупной международной церемонии вручения наград, проводившейся на Гавайях. Занятия не предполагали никакого обмена мнениями или опытом. В лучшем случае это было дорогое и впечатляющее лазерное шоу. Мои слушатели сетовали на то, что эти курсы – типичный пример обучения в компании и никаких полезных или долгосрочных результатов не дают.

Я спросил, почему они не внесли в программу обучения никаких изменений. Они ответили: «Ну, это не наша задача; мы за это не отвечаем». Я сказал, что это отговорка и что если бы они действительно хотели, они могли бы изменить программу. Передо мной сидели лучшие генеральные агенты компании, пользовавшиеся огромным доверием, или этосом. Они были вхожи во все кабинеты. Я посоветовал им обратиться к тем, кто принимает решения в компании, и обязательно начать с изложения точки зрения руководителей (пафос), как они сами могли бы ее изложить и даже еще лучше, и при этом упомянуть об их стараниях усовершенствовать программу обучения и замечательно организованных ежегодных торжественных мероприятиях. Необходимо было показать, настолько глубоко они понимают проблемы руководителей, чтобы те, осознав это, смогли беспрепятственно воспринять логос, или логику рекомендаций агентов.

Они последовали моему совету и направили двух представителей на встречу, в которой приняли участие не только президент и генеральный директор компании, но и сотрудник, отвечающий за обучение. Агенты воспользовались предоставленной возможностью, чтобы изложить позицию компании и те соображения, на которых она основывается, а также сказали об экономических, политических и культурных сложностях, которые возникнут при осуществлении изменений. Свою презентацию они продолжали до тех пор, пока не стало ясно, что руководители глубоко понимают агентов. Как только это произошло, руководители были готовы к влиянию извне (секрет влияния всегда в том, чтобы сначала испытать его на себе, т. е. сначала открыться и только потом искать понимания). Руководители сами попросили этих двух генеральных агентов что-нибудь им порекомендовать, и те не только дали свои рекомендации, но и представили план действий, в котором были учтены все экономические, политические и культурные аспекты жизни компании, о которых говорилось во вступительной части.

Руководители были сражены наповал. Несмотря на то что представленные рекомендации предполагали на первом этапе разработку пилотной программы, руководство немедленно приняло решение о проведении ее на уровне всей компании.

На нашем занятии в следующем квартале мои слушатели рассказали о том, что произошло. «Ну что, чем займетесь дальше – есть ли в компании еще что-нибудь несуразное, что, по вашему мнению, стоило бы изменить?» – спросил я. «Группа двадцати» была изумлена, как им самим удалось мобилизовать свои возможности – какие плоды принесла их инициативность, смелость и эмпатия. Они прекратили ныть, жаловаться и ворчать, а начали брать на себя все больше и больше ответственности. Продолжая вспахивать свои собственные небольшие «огородики», они открывали для себя огромные поля и смотрели на вещи в широком контексте. Они увидели в своих высокопоставленных руководителях людей, которые борются точно так же, как и они сами, которым нужны скорее образцы для подражания, а не критика, источники света, а не осуждение.

Эта история – очень хороший пример силы подхода «изнутри наружу». Помните, что каждый раз, когда мы думаем, будто проблема вне нас, сама по себе эта мысль является проблемой.

Надеюсь, теперь вы можете хорошо себе представить, каким образом, проявляя инициативу и эмпатию, формируя этос, направляя все свое внимание и усилия на те вещи, на которые вы способны повлиять, вы можете стать проводником перемен в любой ситуации. Поступая подобным образом, вы становитесь в буквальном смысле лидером для своего начальника. То есть, хотя начальник и обладает формальным авторитетом, у вас появляется моральный авторитет и сила влияния.

Я понимаю, почему Бакминстер Фуллер, удивительный специалист по «сдвигу парадигм», выбрал для своего надгробного камня следующую эпитафию: «Просто триммер». В корабле или самолете триммер – это небольшой руль, способствующий повороту основного руля, с помощью которого осуществляется поворот всего судна (см. рис. 7.3). Описанная выше «Группа двадцати» – это «триммер»; Ганди – тоже «триммер».

^{Рис. 7.3}

Уверен, что в каждой организации – на предприятиях, в правительстве, в школах, семьях, некоммерческих и общественных организациях – существует множество потенциальных «триммеров», способных быть лидерами и распространять свое влияние независимо от занимаемой должности. Они могут привести в движение себя и свою рабочую группу или отдел, оказывая тем самым положительное воздействие на организацию в целом. Лидер-«триммер» проявляет инициативу в пределах своего Круга влияния (см. рис. 7.4), каким бы маленьким он ни был.

^{Рис. 7.4}

Для наглядности рассмотрим диаграмму, состоящую из двух кругов: более крупного Круга забот (вещи, которые вас волнуют и интересуют) и меньшего Круга влияния (вещи, которые вы можете контролировать или на которые можете воздействовать). Из диаграммы также видно, что должностные функции отдельного человека в значительной степени выходят за пределы его Круга влияния.

В главе 1 были приведены абсолютно ошеломляющие данные, полученные в результате обследования, проведенного Harris Interactive при помощи анкеты для определения xQ (коэффициента эффективности). Так как результаты данного исследования дают большую пищу для размышлений, в остальной части книги я буду приводить дополнительные данные. Поскольку мы затронули тему влияния, вероятно, вам будет интересно узнать: только 31 % респондентов ответили, что их усилия в большей мере сосредоточены на тех вещах, на которые они могут оказывать непосредственное влияние, нежели на вопросах, лежащих за пределами сферы их влияния. Лидеры-«триммеры» – независимо от должности – применяют видение, дисциплину, энтузиазм и совесть на внешней стороне границы своего Круга влияния, благодаря чему он расширяется. Во многих случаях эти люди не занимают важных постов и формально не уполномочены принимать решения.