Восьмой навык. От эффективности к величию - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови cтр.№ 33

Теперь рассмотрим, как в рамках индустриальной эпохи решаются указанные хронические проблемы.

Если доверие низкое, а моральный авторитет отсутствует, то в центре всего находится начальник. Руководитель лучше всех все знает и принимает все решения. Это подход «Я здесь хозяин».

При отсутствии общего видения и ценностей стратегическую концепцию и миссию заменяют правила. «Не думайте ни о чем, кроме своей работы. Просто делайте то, что вам говорят, следуйте правилам, а думать за вас буду я».

Проблема в рассогласованности? Выход прост: повышаем производительность – машин, стратегий, работников – всего. Производительность – это самое главное.

Безынициативность? Необходимо все держать под контролем. Людям доверять нельзя. Метод «кнута и пряника» – единственный способ добиться от сотрудников максимальной отдачи: чтобы мотивировать их, обещаем им «пряник» (поощрения), который они получат за хороший результат, и заставляем бояться «кнута» (наказаний или возможного увольнения), который будет применен, если они не справятся.

^{Рис. 6.4}

Решение о том, чтобы вдохновить других на обретение голоса, приводит нас в самую сердцевину четырех хронических проблем организации, которые возникают в результате действия нынешней модели контроля индустриальной эпохи.

^{Рис. 6.5}

Каждый, кто смог обрести свой голос, обладает силой, позволяющей переписать для своей организации порочную программу индустриальной эпохи «начальник – правила – производительность – контроль». Для этого в качестве «противоядия» от четырех хронических проблем организации необходимо взять на себя исполнение четырех ролей (см. рис. 6.6). Они воплощают в себе позитивные проявления тела, сердца, разума и духа, тогда как хронические проблемы – это негативные проявления, вызванные пренебрежением этими составляющими человеческой природы. Как же решить четыре хронические проблемы с практической точки зрения? В случае низкого доверия необходимо направить усилия на создание образца для подражания с точки зрения добросовестности, чтобы заслужить доверие. Для формирования общего видения или системы ценностей в случае их отсутствия необходимо сфокусироваться на роли штурмана. Для решения проблемы рассогласованности необходим настройщик – структур, систем и процессов, чтобы поощрять и настраивать людей и культуру организации в соответствии с ее видением и ценностями. В случае безынициативности необходим вдохновитель, чтобы мобилизовать ресурсы отдельных людей и рабочих групп на уровне проекта или должностных функций.

^{Рис. 6.6}

Эти роли я называю «Четырьмя ролями лидера»³, при этом лидерство рассматривается не как должность, а как проактивное намерение утвердить в окружающих нас людях их достоинство и потенциал и объединить их во взаимодополняющую команду с целью повышения влияния и роли организации, а также выполнения важных дел, в которых мы принимаем участие. Помните, что во взаимодополняющей команде сильные стороны (голоса) отдельных людей начинают приносить пользу, а слабости перестают причинять вред, поскольку компенсируются сильными сторонами других.

Четыре роли отражают четыре личные качества лидера – видение, дисциплину, страсть и совесть, – приобретающие на уровне организации больший масштаб (см. рис. 6.7):

^{Рис. 6.7}

• Образец (совесть): подает хороший пример.

• Штурман (видение): определяет курс.

• Настройщик (дисциплина): создает системы, позволяющие следовать курсу, и управлять ими.

• Вдохновитель (страсть): направляет способности на результаты, а не на методы, затем предоставляет людям свободу действий, оказывая помощь по мере необходимости.

Люди, занимающие официальные руководящие должности в организации, могут отнестись к данным четырем ролям как к требующему напряжения, однако естественному способу осуществления своих руководящих функций. Но если рассматривать их только как роли для высших руководящих сотрудников, доминирующий образ мышления созависимости, базирующийся на установке «начальник сам обдумывает все важные вопросы и принимает решения», может быть увековечен. Эти четыре роли предназначены для всех, независимо от должности. Это путь к повышению вашего влияния и влияния вашей рабочей группы и организации.

Я и мои коллеги из компании FranklinCovey преподаем модель Четырех ролей лидера с 1995 г., однако многие другие специалисты в области лидерства самостоятельно сформировали модели, базирующиеся на тех же самых принципах. Например, в своей книге «Лидерство, основанное на результатах», глубоко и точно передающей суть лидерства, Дэйв Ульрих (Мичиганский университет), Джек Зенгер и Норм Смолвуд представляют модель, разработанную в результате многолетних исследований, наблюдений и консультационной работы. Она состоит из четырех блоков и практически идентична модели Четырех ролей лидера. Основное отличие – в используемых терминах, но их значение, по сути, одно и то же.

^{Рис. 6.8}

Еще одно подтверждение нашей модели лидерства можно найти в недавно опубликованном исследовании, проводившемся на протяжении пяти лет Нитином Нориа, Уильямом Джойсом и Брюсом Робертсоном (см. «Что действительно помогает» [What Really Works], Harvard Business Review, июль 2003 г.). В рамках так называемого «Вечнозеленого проекта» эти авторы «изучили более 200 прочно укоренившихся методов управления, применяемых в 160 компаниях на протяжении более 10 лет». В результате исследования были выявлены методы управления, которые позволяют добиваться по-настоящему превосходных результатов. В работе сделан очень интересный вывод, что все без исключения компании, занимающие лидирующие позиции в своей отрасли, преуспели в применении четырех основных методов управления:

1. Стратегия – разработка и следование четко сформулированной, целенаправленной стратегии.