Восьмой навык. От эффективности к величию - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови cтр.№ 105

Приведенный ниже возможный разговор между вами и вашим коллегой – специалистом, менеджером или руководящим сотрудником компании – представляет собой пример, как использовать данный диагностический инструмент для установления высокой цены низкого доверия (тот же самый процесс может быть использован людьми на любом уровне, имеющими доступ к необходимой информации).

Коллега: «Наши сотрудники не доверяют друг другу».

В этот момент вы можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не доверяют друг другу? Когда недоверие друг к другу действительно проявляется? Что заставляет вас думать, что доверие низкое?» В конечном итоге, если ваша цель – обнаружить последствия низкого доверия в организации, вам придется задать и вопрос о последствиях.

Вы: «Что происходит, когда люди не доверяют друг другу?»

Коллега: «Люди перестают делиться друг с другом информацией».

Вы вновь можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не делятся друг с другом информацией? Какой информацией они не хотят делиться? Откуда вам известно, что они не делятся информацией?» Однако в определенный момент вам приходится подойти ближе к уровню последствий, поэтому вы спрашиваете:

Вы: «Что происходит, когда люди не делятся друг с другом информацией?»

Коллега: «Их проекты и деятельность не согласованы с хозяйственными целями компании».

Вы можете опять задать вопросы подтверждения, например: «С какими конкретно целями они не согласованы? Какие конкретно проекты и направления деятельности вы имеете в виду? Что заставляет вас думать, что они не согласованы?» После этого вы задаете еще один вопрос о последствиях.

Вы: «Что происходит, когда действия людей не согласованы с хозяйственными целями компании?»

Коллега: «Это ведет к повышению затрат на разработку новой продукции».

Теперь ваш коллега назвал некое последствие низкого доверия, которое вы действительно можете измерить, – повышение стоимости разработки новой продукции. Увидев измеримый показатель, вы задаете пять «золотых» вопросов:

1. Каким образом можно его измерить?

2. Каково его значение в настоящий момент?

3. Какого значения вы бы хотели достичь?

4. Какова разница между существующим и желаемым значением?

5. За какой срок вы хотите добиться изменений (строится соответствующий временной график)?

Итак, после заявления вашего коллеги о повышении затрат на разработку новой продукции, вы задаете эти пять вопросов.

Вы: «Каким образом можно измерить затраты на разработку новой продукции?»

Коллега: «Это можно сделать, оценив объем проектных средств, израсходованных на один новый продукт, выпущенный на рынок».

Вы: «Чему равна эта сумма на данный момент?»

Коллега: «Пятистам тысячам долларов».

Вы: «Какого значения вы бы хотели достичь?»

Коллега: «Мы считаем, что эта сумма должна составлять примерно триста пятьдесят тысяч».

Вы: «Итак, имеем разницу в размере ста пятидесяти тысяч долларов. Сколько новых продуктов вы выпускаете в год?»

Коллега: «Двадцать».

Теперь необходимо произвести расчеты совместно с коллегой или членами рабочей группы.

Вы: «Итак, умножаем 150 000 долларов, требуемых для выпуска одного нового продукта, на 20… Получаем примерно три миллиона в год. По вашему мнению, это верная цифра?»

Коллега: «Да, возможно, даже больше».

Вы: «То есть если затраты останутся на неизменном уровне, за ближайшие три года мы можем потерять девять миллионов долларов, я прав?»

Коллега: «Думаю, да».

Задав вопросы о последствиях, вы обнаружили, что всего одно измерение «низкого доверия» может стоить компании девяти миллионов долларов за три года. Вам, конечно, потребуется провести дополнительную работу, чтобы проверить эту цифру, однако по крайней мере вы получили некий измеримый показатель, и ваши дальнейшие действия будут сосредоточены на чем-то конкретном. Если ваши коллеги посмотрят на проблему с точки зрения затрат в денежном выражении, они начнут осознавать необходимость в изменениях.

Обратите внимание на то, что следует задавать вопросы обоих видов – и о фактах, и о последствиях – до тех пор, пока вместе со своим коллегой вы не обнаружите суть проблемы. После этого задаются вопросы о последствиях. Другой человек или рабочая группа выступает в роли интеллектуальной силы. Вы же действуете только в качестве направляющей силы – наставника. В результате коллеги, являющиеся главной действующей силой, получают знания под руководством наставника, который не угрожает их внутренней безопасности. Данный набор вопросов позволяет людям глубоко проанализировать и объективно определить личные и организационные издержки, связанные с проблемами организации, которые сильно вас волнуют.

Самое главное, этот процесс позволяет не только сформировать культуру открытости внутри рабочей группы и организации, но и укрепить узы доверия между людьми.

Дополнительную информацию можно найти на сайте www.franklincovey.com/letsgetreal.

«Четыре вида дисциплины исполнения» – это курс продолжительностью от одного до трех дней, предназначенный для всех сотрудников организации. Занятия могут быть организованы для групп руководителей высшего звена, рабочих групп, менеджеров или отдельных сотрудников и проводятся силами консультантов компании FranklinCovey. Кроме того, клиенты могут получить лицензию и сертификат на самостоятельное проведение курса. В ходе занятий по этой теме участники под руководством преподавателя определяют свои основные цели, разрабатывают показатели и создают Систему показателей в соответствии с этими целями, устанавливая новые направления деятельности и изучая процесс подотчетности за соблюдение взятых на себя обязательств по достижению поставленных целей. Мы помогаем организациям в вопросах реализации стратегии и быстрого распределения целей по всем уровням организации, обеспечивая более четкое понимание основных целей и стратегий и готовность к их реализации. Мы оказываем помощь по внедрению данной методики организациям любых форм и размеров, включая организации, входящие в список Fortune 100. Дополнительную информацию о курсе «Четыре вида дисциплины исполнения» можно получить по телефону 1-888-868-1776 или 1-801-817-1776 либо на нашем сайте www.franklincovey.com.

Тест xQ помогает оценить способность организации добиваться основных целей. Подобно тому как тест IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. «xQ» – это сокращенное обозначение термина «execution quotient» – коэффициент эффективности.