Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 30

Так Джерри Джонс описывает взаимодействие присяжных и судебных юристов, которые перед ними выступают. Джерри двадцать лет проработал адвокатом в юридической компании Rose Law Firm в Литл-Роке, сотрудничая с такими именитыми клиентами, как Хиллари Клинтон и Винс Фостер. Он говорит, что обычно судьи не дают присяжным никаких инструкций, пока не будут собраны все показания и сделаны все заключительные заявления. Но даже после этого такие инструкции во многом остаются для присяжных непонятными. Тем не менее они отправляются в специальный зал, где и выносят свой вердикт. Вот почему Джерри всегда ориентировал присяжных на то, как следует оценивать судебный процесс, еще в своем вступительном слове.

Как и любой хороший судебный адвокат, Джерри – очень опытный рассказчик. Он мастерски жонглирует нужными метафорами и конкретными примерами в стремлении сделать свои идеи более понятными и цепляющими. Например, он часто вспоминает одно дело о нарушении условий контракта, в котором он представлял интересы истца. Некая компания-мультимиллионер нарушила условия франшизы, предоставленной клиентом Джерри, намного меньшей компанией, что привело последнюю к убыткам. Присяжные вынесли вердикт в пользу клиента Джерри, однако им еще нужно было определить сумму ущерба, которую возместит большая компания. Вдобавок к компенсации фактически понесенных потерь Джерри требовал выплаты штрафа, принимая во внимание умышленный и злонамеренный характер нарушения. И вот наступил момент определения «счета игры». Размер штрафа зависел только от присяжных. Джерри нужно было объяснить им, как определить сумму, которая была бы справедливой, но не слишком обременительной для ответчика. Для этого он рассказал им одну близкую к данной ситуации историю.

«Помните ту сильную снежную бурю, которая была у нас несколько лет назад? – спросил Джерри. – Снегу навалило, наверное, около тринадцати сантиметров». Все присяжные кивнули. В Арканзасе не выпадает много снега, поэтому большие снегопады запоминаются надолго. «Что ж, тогда вы должны помнить, что многие дней пять не могли выбраться из своих домов». Снова одобрительный гул. «Да, это были нелегкие деньки. Но после них мы снова вернулись к жизни, возможно, даже более подготовленными. Потому что, когда в следующий раз по радио скажут, что “грядет большой снег”, что вы сделаете? Вы все пойдете и закупите еды, воды и батареек, а кто-то, может, и вообще приобретет генератор, не так ли?

Мы хотим сделать то же самое и с этой компанией. Нам не нужно, чтобы из-за наших штрафных санкций она обанкротилась. Мы просто хотим, чтобы они запомнили свою ошибку и в будущем следили за своим поведением. Сейчас, согласно их годовому отчету, их ежедневная прибыль составляет 200 тысяч долларов. Если бы им пришлось на пять дней остаться дома, как нам в той тринадцатисантиметровой снежной ловушке несколько лет назад, это стоило бы им один миллион долларов. Снежные сугробы высотой в 25 сантиметров стоили бы им два миллиона. Теперь ваша задача – определить, как сильно будет идти снег. Я уверен, вы примете справедливое решение».

Джерри полагал, что присяжные оштрафуют компанию в размере одно– или двухнедельной прибыли. Именно так и случилось.

Снегопад и домашнее заточение оказались отличной метафорой, которая дала присяжным представление о начислении штрафа «в воспитательных целях». Обнародование размера ежедневной прибыли компании сделало для присяжных эти цифры осязаемыми, понятными и соизмеримыми с реальной жизнью, особенно со ссылкой на «снежную» метафору. Такая умелая комбинация конкретики и сравнения в руках Джерри оказалась очень эффективной. С ее помощью он научил присяжных «вести счет игры» и добился своей цели.

* * *

Наша вторая история уходит корнями в эпоху расцвета доткомов ^[7], в которых наращивали и теряли целые состояния самые разные предприниматели. Эндрю Мурфилд был одним из них.

К 1999 году Эндрю уже десять лет проработал в сфере банковского дела и корпоративных финансов на такие компании, как Citibank и Diageo. Но человеку широких взглядов было трудно устоять перед волной возможностей, которую сулили доткомы. В июне 2000 года Энди покинул мир корпораций и запустил bfinance.co.uk – расположенную в Лондоне платформу онлайн-кредитования для малого бизнеса. Он признается: «Это было и волнующе, и страшно одновременно». Как случается со многими небольшими компаниями на стадии стартапа, у Энди бывали такие периоды, которые заставляли его сомневаться в исходе всего дела. Иногда наступали времена, когда денег было недостаточно, даже чтобы платить по счетам.

Энди вспоминает: «Первый раз, когда я не смог выплатить зарплату, был самым ужасным. Мысль о том, что мне придется решить, кому из сотрудников платить, а кому – нет, меня эмоционально опустошала». Большинство руководителей, закаленных работой в крупных компаниях, справились бы с этим с ловкостью и цинизмом корпоративных юристов. Механизм таков: сначала самому определить, какой оплаты заслуживает сотрудник. Затем лично поговорить с каждым из них и объяснить, насколько будет снижена его зарплата до тех пор, пока денежный поток не восстановится. Самое главное – никому не говорить, сколько кто получит. В конфиденциальной беседе нелишне подмигнуть и кивнуть, чтобы каждый подумал, что ему повезло больше, чем остальным. Однако такая секретность спровоцирует сомнения. А что если я получаю меньше, чем кто-то другой? В результате – быстро распространяющиеся подозрения, зависть и полное отсутствие доверия.

К счастью для сотрудников bfinance, Эндрю был не из таких руководителей. Вместо этого он собрал весь штат из 25 человек в конференц-зале и предельно честно объявил о затруднительном положении. Он написал на доске цифру и сказал: «Таким был баланс нашего банковского счета в начале месяца». Ниже он написал несколько других цифр и объяснил: «Это доход, который мы планируем получить в этом месяце, и затраты, которые мы должны понести, чтобы бизнес продолжал существовать». После несложного подсчета он написал внизу итог, сказав: «Вот сколько у нас останется в конце месяца на выплату зарплат», – и обвел эту цифру. Справа от нее он написал еще одно число и тоже обвел его: «А вот сколько нам нужно для полной выплаты всех зарплат». В этом месте Эндрю сделал паузу и предоставил своим слушателям возможность самим осознать только что обнародованную перед ними проблему. Цифра справа была гораздо больше левой. Фактически денег хватало только на треть зарплат. Затем он сделал еще кое-что, что вряд ли случилось бы в крупной корпорации. Он спросил у сотрудников, у всех 25 человек, что, по их мнению, он должен с этим делать. Он предполагал, что самым справедливым было бы выплатить каждому треть его зарплаты, однако команда удивила его другим предположением. Они считали, что будет лучше выплатить всю зарплату трети сотрудников, а оставшимся – ничего. Эндрю был в шоке. Как ему определить, кому платить, а кому – нет? Но тут они удивили его второй раз, предложив решить это между собой. Критерии их выбора основывались на том, кому деньги более необходимы, а кто мог бы и подождать месяц-другой, пока дела наладятся. Эндрю покинул помещение, чтобы они могли обсудить этот вопрос. Когда они объявили о своем решении, он удивился в который раз за день. В списке получающих зарплату он увидел совсем не тех, кого ожидал. Он думал, что выбор падет на более молодых сотрудников с меньшими зарплатами. Но между собой люди решили, что, наоборот, старшие сотрудники – те, кому нужно кормить семьи и выплачивать ипотеки, – больше нуждаются в деньгах. Несколько младших сотрудников все еще жили с родителями или в недорогих квартирах, и им не нужно было содержать семью. Именно они согласились остаться без зарплаты.