Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 87

До прихода нового генерального директора Ford Motor Company продавала 97 моделей автомобилей, на ее 108 заводах трудилось около 300 000 человек. В результате реализации плана «Единый Форд» число работников сократилось до 178 000, количество заводов – до 80, но их загрузка выросла до 85 %.

Европейские активы компании были проданы, бренд Mercury был закрыт, а Ford сосредоточился на выпуске 20–25 моделей машин. Но сами автомобили при этом стали глобальными. Старый Focus строился на трех разных платформах для трех регионов мира – Америки, Европы и Азии. Новый Ford Focus строится на единой платформе. Реализация плана «Единый Форд» позволила производить абсолютно идентичный автомобиль для покупателей в Лос-Анджелесе, Пекине и Москве.

Одновременно была поставлена задача повышения качества автомобилей. Лучше значит проще. Так решил Малалли. До него полноразмерный внедорожник Ford насчитывал 76 000 конфигураций, а он добился сокращения до 1500 вариантов ^[159].

Число платформ автомобилей Ford сократилось с 27 до 14. Унифицированные автомобили принесли Ford больше прибыли, поскольку их себестоимость была на 20 % ниже, чем раньше.

Малалли ввел еженедельные совещания со всеми ключевыми подчиненными, в ходе которых отслеживал прогресс каждого подразделения по достижению поставленной цели. Работал принцип светофора. Все процессы маркировались тремя цветами: зеленый говорил о том, что дела идут хорошо, желтый – о том, что здесь есть проблемы, и, наконец, красный сигнализировал о серьезных трудностях. Как только «загорался» красный, причастные менеджеры собирали рабочие группы и специальные совещания, чтобы детально разобраться в причинах и найти решения для исправления ситуации.

Правильные вещи не дали бы ожидаемого результата, если бы Алан не поощрял обратную связь. Он просил своих подчиненных откровенно обсуждать имеющиеся проблемы и перспективные идеи. Он сам часто прислушивался к ним. Такая тактика разительно отличалась от стиля управления прежнего руководства, которое привело одного из титанов американского бизнеса на грань банкротства.

Чтобы превратить ранее разделенный на регионы Ford в единую компанию, Малалли перестроил весь IT-департамент Ford и поднял его престиж. При нем впервые в истории автомобильной компании директор ее информационного подразделения вошел в совет директоров Ford и начал подчиняться непосредственно гендиректору.

Попытки собрать Ford в единую структуру предпринимались и раньше. Задолго до прихода Малалли в 1995 году тогдашний генеральный директор Ford Motor Company Алекс Тротман объявил о плане интеграции. Но единственной общей деталью европейской и американской версий того «единого» Ford Mondeo был прикуриватель ^[160].

Заслуга Малалли была в том, что он не только разработал взвешенный план улучшения работы компании, но и смог настоять на его выполнении. Алан Малалли вывел Ford на прибыльный уровень ^[161] и спокойно покинул компанию, войдя в историю и учебники по менеджменту в качестве одного из самых успешных лидеров.

Он заставил Ford изменяться и двигаться по пути непрерывных улучшений. Выйдя из очередного кризиса победителем, компания обрела внутреннюю уверенность. Она научилась выигрывать даже в жестких условиях. При Малалли Ford снова стал великим.

Эта глава – мой манифест. Кризис – это хорошо. Главная задача современного менеджмента – умение управлять изменениями внутри компании в условиях постоянных перемен в окружающей ее среде. Кризис – это время ваших самых громких побед и самых решительных действий. Кризисы были и будут. Уверен, что такие понятия, как выживаемость и готовность к кризису, скоро выйдут из «серой» зоны, где их пока не замечают теоретики менеджмента, и станут одними из основных для оценки перспектив любой компаний. В нашей стране – особенно, поскольку наилучшие достижения и успехи в бизнесе мы совершаем несмотря на что-то и всегда вопреки чему-то.

Лидер должен мотивировать себя и команду на длительную работу под давлением обстоятельств, быть способен быстро принимать нестандартные решения в условиях неопределенности. Грубой ошибкой будет оставить на волю судьбы и случая подготовку своей команды к действиям в кризисных ситуациях.

Подготовка компаний и лидеров к выживанию должна проводиться заблаговременно. Приоритет должен быть отдан приобретению необходимых навыков, позволяющих выиграть в борьбе, и методам спасения вашего бизнеса. Психологически настроиться на это очень непросто. Собственная психологическая устойчивость должна опираться на правильное окружение. Нужно развивать сеть контактов, которые позволят быстро усилить вашу команду. Время – фактор критический.

Одних лидерских навыков недостаточно. Навыки должны воплотиться в действия всей команды. Нужно помнить, что успех не падает с неба и компания не может отправиться на дно просто так, только из-за самого факта разразившегося кризиса. Конкретную опасность для нее несет подводная, невидимая часть кризиса-айсберга. Конфликт акционеров может привести к изнурительной войне за компанию. Поэтому умейте и учитесь быстро договариваться. «Тлеющие» проблемы компании могут стать топливом для возгорания на борту, и тогда в пик кризиса придется бороться еще и с «пожарными проблемами». Желания и противоречивые планы различных влиятельных групп, под давлением которых работаете вы и ваша команда, могут сбить компанию с курса и привести к гонке за ложной целью, не связанной с миссией компании. Несогласованность действий среди команды представляет существенный риск для компании, поскольку люди по-разному воспринимают события и по-разному действуют в новых для себя условиях. Тренируйте людей в игре. Добивайтесь от них игры на победу, а не игры, чтобы не проиграть. Кризис – это всегда сигнал для активизации действий со стороны конкурентов. Все это создает серьезное психологическое давление на лидера, который может совершить ошибку, несвойственную ему в спокойное время.

Страх можно преодолеть только действием. Сильному давлению можно противопоставить только работу над собой. Смените окружение, усильте команду для выработки нестандартных решений. Сфокусируйтесь на своих стратегических продуктах и услугах. Отбросьте лишнее. Избегайте потерь ликвидности. Используйте «финансовые переборки». Концентрируйте ресурсы компании в одних руках для стимулирования инноваций. Они помогут компании быстро вырасти. Нужно желать и верить в них. Тогда эта уверенность будет передаваться от лидера компании к его подчиненным. Ричард Брэнсон однажды произнес: