Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 61

Кстати, одержимость ложной целью, или погоня за призом, – еще одна интересная версия гибели «Титаника». Версия эта появилась в писательских кругах, когда парусный флот стремительно терял свои позиции, а пароходы еще только появились на трансатлантических линиях. В то время в судоходстве существовал престижный приз – «Голубая лента Атлантики». Его присуждали не капитанам, а океанским лайнерам за рекордную скорость пересечения Атлантического океана. Учредителем этой премии была компания Cunard Line – конкурент судоходной компании White Star Line. На момент путешествия «Титаника» рекорд принадлежал пароходу «Мавритания» компании Cunard Line. Согласно писательской версии, Брюс Исмей подбивал капитана «Титаника» Эдварда Джона Смита прибыть в Нью-Йорк на день раньше положенного срока и получить почетный приз.

Версия эта, конечно же, несостоятельна, поскольку известные нам технические характеристики «Титаника» не позволили бы судну развить скорость выше 26 узлов, необходимую для побития рекорда «Мавритании». Но бизнес-ценность у этой версии, несомненно, есть. Гонка на время означает спешку, некую одержимость ложной целью, по причине которой лидеры не замечают «препятствия» и мчатся только по прямой. В кризис, безусловно, важна скорость принятия решений, но при таком подходе происходит подмена понятий. Направление не меняется, повышаются ставки, игроки ставят на то, что их прежнюю стратегию нужно реализовать как можно быстрее. Капитаны спешат «проскочить, а не то начнется». Разница адаптивного управления в кризис и «гонки за призом» – в осмысленности курса компании.

Классическим примером провала попыток игры на опережение, завоевания доли рынка за счет товаров, похожих на продукцию конкурентов, в начале 1980-х годов стала The Coca-Cola Company. Проигрывая на тот момент конкурентные позиции PepsiCo, руководство компании (выходцев из маркетинга) не придумало ничего лучше, как запустить в производство напиток, очень похожий по вкусу на… Pepsi. Тестирование напитка в фокус-группе прошло блестяще, но сразу после выпуска на рынок его продажи рухнули. От гонки за ложной целью отказались через несколько недель, но название напитка привычной рецептуры пришлось сменить на Coca-Cola Classic.

История повторилась в 2004 году, когда Coca-Cola решила привлечь новую аудиторию (молодых мужчин 20–40 лет). Согласно проведенным предварительным исследованиям, новая аудитория должна была отдать предпочтение диетическому напитку. На рынок был выведен новый бренд – C2, который стоил дороже, чем другие напитки Coca-Cola. Однако в компании не учли, что попытка выиграть этот сегмент оказался запоздалым – тренд на похудение отступал, а аудитория, где проводились исследования, скорее, выдала желаемое за действительное. В результате инвестиции в размере 50 млн долларов оказались напрасными, а новый бренд никому не нужным.

Почему провальность идеи выиграть у конкурента, сделав точно такой же, как у него, продукт, не является очевидной для лидеров? Дело в секрете нашего невидимого футляра. Футляр изнутри непрозрачен и свет реальности не доходит до глаз «человека в футляре».

Со времен классического рассказа Антона Павловича Чехова выражение «человек в футляре» стало нарицательным в русском языке. Это одинокий человек, который закрывается от всего мира, создавая вокруг себя оболочку, «футляр». Сам Чехов так комментировал этот рассказ в своих записных книжках: «Человек в футляре: все у него в футляре. Когда лежал в гробу, казалось, улыбался: нашел свой идеал».

Лидера в такой футляр может «упаковать» окружение, которое будет окружать своей «заботой» именно в кризис. Навязывать ему более легкое решение. Вместо дерзких и прорывных идей – завернуться в кокон из иллюзий, забыться или вообще уйти в другой мир. Вот как по поводу такого момента высказывается Джим Коллинз:

И что же делать? Иисус Христос вопрошал: «…какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит?» Только я уверен, что это был не вопрос, а сразу и вопрос, и ответ. Нужно сначала завоевать себя. Не важно, «потеряете» ли вы при этом весь мир или нет. Иными словами, найдите себя и выйдите за рамки привычного вам круга.

Кажется, Сомерсет Моэм ^[114] как-то сказал, что есть только один успех – потратить свою жизнь так, как ты хочешь. Обычно люди описывают это другими словами: «Жить в гармонии с самим собой». Так говорят, поскольку люди не могут четко сформулировать то, что хотят. Фраза про гармонию многим из вас покажется заезженным штампом, но это не так. Ведь черпаем же мы откуда-то то, что называем вдохновением для работы или творчества. Это «место» (конечно, условно) и есть гармония.

Легендарный тренер «Манчестер Юнайтед» Алекс Фергюсон в своей поучительной книге «Уроки лидерства» высказался о том, откуда и как у него возникают интересные идеи:

Я попробую расшифровать то, о чем говорит Фергюсон: это его умение концентрироваться на своей главной задаче и умение в то же время абстрагироваться от нее. Поэтому нужные идеи к нему приходят в самых неожиданных местах. Особенно ценной для меня показалась мысль тренера о влиянии окружения на психологическую устойчивость лидера:

Одно из недавних исследований Эйяла Офира, Клиффорда Нэсса и Энтони Вагнера показало, что мозг хронически перегруженных людей не может отфильтровывать ненужную информацию. «Загруженные» люди не могут не думать о делах, которые они недоделали. Обсуждая с советом директоров корпоративную стратегию, такие лидеры будут держать в уме уйму вещей: нужно перезвонить клиенту или в Сети «висят» неотвеченные письма. Зачем нужны эти мысли, если в конкретный момент вам все равно не до них? К счастью, наш мозг способен расставлять невыполненные задачи в порядке значимости. И в то же время – это наша беда.

Неструктурированная, нескончаемая, запутанная работа поглощает невероятное количество энергии мозга. Накапливается умственная усталость, растет число ошибок, вы теряете способность «зрить в корень», «перегруз» приводит к невозможности саморегуляции. Вы переходите в режим «автопилота» и способны видеть только то, что у вас под носом.