Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 32

Контролируете свое дыхание – контролируете свою жизнь. Это основной принцип йоги и фридайвинга. Цель фридайвера – замедлить скорость обмена веществ в организме для более долгого нахождения под водой. Мозг обычного человека дает повелительный сигнал на начало вдоха задолго до наступления гипоксии (кислородного голодания). Опытные пловцы подавляют этот сигнал. Они способны полностью использовать кислород, накопленный в организме. Но риски в этом случае высоки. Самое худшее – это блэкаут или потеря сознания из-за кислородного голодания. Большинство пловцов тонут по причине панической атаки под водой и потери самоконтроля. Как в спорте, так и в бизнесе в кризис наш мозг может подвести нас, а больше отдавать четкие команды некому. Поэтому первая задача для действий в кризис проста: сохранить контроль над собой, не сбиться с ритма, в критический момент не потерять дыхание и сохранить набранный темп.

Вадим Махов, ныне независимый инвестор, в недавнем прошлом председатель правления холдинга «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) и председатель комитета по стратегии ПАО «Северсталь», рассказывал мне об одном из своих основных принципов, который он использует в кризисные времена. Он называет его «теорией водоворотов» и описывает так:

Рассказанная Вадимом история напомнила мне случай, произошедший во время крушения «Титаника». 32-летний Чарльз Джофин был главным пекарем на «Титанике». Он перешел на «Титаник» с «Олимпика», прельстившись должностью и более высокой зарплатой. К моменту своей службы на «Титанике» он был уже тертым калачом. Он выжил после крушения корабля «Орегон», который в 1886 году получил огромную пробоину и затонул, столкнувшись со шхуной. Его приключения ^[55] на «Титанике» красочно описаны в книгах и фильмах.

После того как корабль столкнулся с айсбергом, Джофин пошел в свою каюту и выпил полбутылки бренди, «чтобы успокоить нервы». Попав на палубу, он был в оптимистичном настроении. Когда «Титаник» утонул, Джофин вместе с сотнями других пассажиров оказался в ледяной воде. Он плавал кругами, скорее, из-за подсознательного инстинкта самосохранения.

В отличие от туриста, утонувшего из-за неготовности к длительной борьбе за свою жизнь, Джофину удалось добраться до перевернутой шлюпки, где пекаря в первый момент просто столкнули. Шлюпкой к тому моменту «командовал» Чарльз Лайтоллер, на ней уже было около 25 человек. Тогда он подплыл к другой стороне шлюпки, где повар Мейнард, узнавший его, помог ему забраться на лодку. К тому времени он пробыл в воде более часа и практически застыл, но выпитая бутылка бренди не дала пекарю замерзнуть в ледяной воде. После того как его подняли на борт «Карпатии», корабля, подоспевшего на помощь «Титанику», он быстро выздоровел. Прожив долгую жизнь, он скончался в возрасте 76 лет.

Мы можем сделать из этих двух историй довольно простой вывод: многое, если не все, в первый момент кризиса решает ваш настрой на длительную борьбу. Нужно сразу отказаться от мысли, что достаточно переждать пару месяцев, и все образуется. В одной из своих статей гуру менеджмента – Питер Друкер – приводил такой пример. Он спрашивал отставного военного, побывавшего в плену во время Вьетнамской войны, о том, как тому удалось пережить суровые испытания. Ответ был поразительным. Выжил военный потому, что не строил иллюзий. Первыми в плену погибали оптимисты. Они были уверены, что окажутся на свободе уже к Рождеству, а затем к Пасхе, затем к Новому году. Затем же они умирали от разочарования.

Может быть, все решает случай, а настрой на длительную борьбу на деле лишь вынужденная пассивность? Давайте вернемся к моему разговору с Вадимом Маховым:

Вадим Махов знает, о чем говорит. Свой собственный «водоворот» он пережил, когда в 2012 году стал председателем совета директоров компании «ОМЗ-Ижора». Компания находилась в плачевном, удручающем состоянии, требовала немедленной модернизации. Репутация, сложившаяся на рынке, была «сложной». Рентабельность продаж – низкой, новых проектов у компании практически не было, а управленческая команда нуждалась в серьезном обновлении. Поскольку никакой внешней поддержки у ОМЗ не было, то самым легким решением в такой ситуации было опустить руки и констатировать, что «больной скорее мертв, чем жив». Однако Махов подошел к решению накопившихся проблем как опытный пловец, случайно попавший в водоворот. Он быстро провел необходимые, неотложные и возможные в такой ситуации реформы. А затем набрал побольше «воздуха» и сказал себе: