Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 97

Иногда мы проявляем неуважение к другим, не замечая этого: например, собеседника могут задеть или обидеть некоторые особенности нашего речевого поведения. Этой теме посвящена глава 20, поэтому сейчас останавливаться на ней не будем. Отметим только, что наше речевое поведение обладает смысловой нагрузкой, которая способна повредить нашим попыткам руководить на третьем уровне.

Еще один способ продемонстрировать уважение – это поделиться личной информацией. Мы держим такие сведения при себе, потому что не доверяем собеседнику или не хотим допускать его в свой круг. Удерживая информацию, вы как бы говорите: «Вы недостаточно хороши или недостаточно близки ко мне, поэтому вы не заслуживаете этих сведений». Социальная дистанция довольно сильно сказывается на вашей способности влиять на другого человека. Чем более вы социально отчуждены от собеседника, тем менее вероятно, что он с искренним энтузиазмом последует за вами. Старая поговорка гласит: «Чем ближе знаешь, тем меньше почитаешь» (не лидер ли первого уровня это придумал?), однако зачастую верно противоположное: «Чем хуже знаешь, тем меньше доверяешь».

Наконец, умение и готовность объяснять свои доводы и умозаключения, пока собеседник не поймет их, тоже демонстрирует уважение к нему. Когда вы обходитесь без подробных объяснений, скорее всего, это подразумевает убеждение «Вы все равно не поймете» или «Вам не нужно ничего понимать, просто делайте, что я говорю». Иногда «объяснение» начальника сводится к минимуму информации и формальному, поверхностному обоснованию своего решения. Это вызывает недоверие и подозрения. Когда ваше объяснение действительно направлено на то, чтобы собеседник вас понял, вы проявляете свое уважение и готовность продолжать диалог, пока он не получит удовлетворительных ответов на все вопросы, которые у него закономерно могут возникнуть.

Приемы воздействия на ЦУПО

Демонстрация уважения – это способ заложить основу для влияния на ЦУПО окружающих. Когда такая основа создана, каков следующий шаг? Учитывая, что поддержка лидера последователями на третьем уровне опирается на согласованность убеждений, лидер на третьем уровне должен обладать четкой концепцией желаемого результата. Если вы не способны ясно увидеть, в каком направлении, по вашему мнению, должна двигаться организация, вы не сможете побудить других людей последовать за вами. Как они поддержат ваше начинание, если не видят, куда вы их ведете? Более подробно об этом рассказано в главе 19.

Умение отстаивать свои убеждения – еще один ключевой навык третьего уровня. Способны ли вы четко описать, чего хотите, призвать окружающих участвовать в этом начинании и убедить их так, чтобы они присоединились к вам по собственному выбору? На самом деле лидер редко знает наверняка, к чему в конечном счете приведет его инициатива. Но вы можете убедить окружающих в том, во что верите сами, и объяснить, почему вы верите именно в это.

Если вы искренни, когда стараетесь прояснить свою цель для себя, объяснить ее другим, представляете концепцию развития и отстаиваете ее, окружающие почувствуют, что ваши слова и дела (поведение) не расходятся. Если же притворяетесь, то надолго вас не хватит. Так что готовность к открытости, даже прозрачности (чтобы окружающие убедились: вы не пытаетесь казаться лучше, чем вы есть, не обманываете, не манипулируете ими) – это огромный шаг к установлению контакта с людьми на третьем уровне.

Также следует избегать поверхностных рассуждений и бесед. Можно сколь угодно долго говорить «о природе, о погоде», откладывая трудные вопросы. По своему опыту я знаю, что эффективные лидеры стремятся скорее перейти к сути разговора и не любят в диалоге лишних формальностей и нечеткой логики. Они хотят узнать вашу позицию по обсуждаемой теме и задают прямые вопросы. Некоторым такой подход кажется слишком жестким или агрессивным, однако тем, кто действует на третьем уровне, напротив, любой другой подход представляется напрасной тратой времени и хождением вокруг да около.

Лучше всего убеждать окружающих в своей искренности на собственном примере – то есть поступать в соответствии с вашими призывами. Нашу жизнь определяет множество привычек, и потому многие даже не представляют, что можно действовать иначе, пока не увидят это своими глазами. Если ваш образ действий заставляет окружающих присмотреться и задуматься, вы опровергаете их ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир, и на некоторое время перед вами открывается возможность обратить их внимание на альтернативу привычной им картине мира. Люди могут счесть ваши действия странными или эксцентричными, а могут воспользоваться шансом познакомиться с иным образом действий. Если вы считаете, что предлагаете более удачную альтернативу, демонстрируете ее окружающим на своем примере и добиваетесь хороших результатов, ею наверняка заинтересуются.

Многим руководителям, возможно, труднее всего показать на своем примере гибкость. Добившись власти или успеха, люди часто считают, что достигли такого результата именно благодаря своим характеристикам и поведению, а потому ожидают, что другие будут подстраиваться под них, и ни в коем случае не наоборот. Менеджеры много говорят о том, как важно быть гибким, однако сами редко проявляют гибкость. Одно дело просить измениться других, и совсем другое – быть готовым изменить собственное поведение, чтобы развиваться, подавать хороший пример и проявлять искренность.

Рассказы из жизни – так называемый сторителлинг – еще один эффективный прием третьего уровня. Известно, что в доисторическую эпоху знания передавались только через устную традицию. Но и в наши дни ничто не сравнится по силе воздействия с хорошим, ярким рассказом. Эффективные лидеры третьего уровня часто рассказывают истории и байки, чтобы подкрепить свою точку зрения, сделать ее запоминающейся. Как ни странно, многим не приходит в голову иллюстрировать свои высказывания примерами из собственного опыта, из собственной жизни. Но ведь лучше всего мы усваиваем уроки, которые получаем на своем опыте. В рабочей тетради есть упражнение («История моей жизни»), которое поможет вам определить, какие события в вашей жизни были наиболее значимыми, и превратить их в небольшие истории для использования в лидерской практике. Помните, что здесь важнее всего искренность. Не нужно, как некоторые, выдумывать истории, чтобы произвести впечатление. Со временем вымысел может обернуться против вас.

Эти советы о влиянии на окружающих на третьем уровне помогут вам эффективнее действовать в роли лидера. Я утверждаю, что лидерство третьего уровня сильнее, чем лидерство первого и второго уровня. Однако у лидерства третьего уровня есть темная сторона, о которой тоже нужно помнить.