Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 93

Нейролингвистическое программирование (НЛП) говорит о том, что в процессе развития учебных навыков у человека в сознании образуются «проторенные пути», которые формируют характерные закономерности его мышления. Сторонники НЛП утверждают, например, что одни люди лучше усваивают информацию, которую воспринимают зрительно (так называемые визуалы), другие – на слух (аудиалы), а третьим для обучения нужно задействовать ощущения (кинестетики). Сказанное выше о мозге и нейронной сети во многом подтверждает эту теорию. Так, некоторые нейронно-нейронные соединения больше способствуют визуальному либо аудиальному восприятию. Как отмечают сторонники НЛП, визуалам свойственно говорить: «Я вижу, что вы имеете в виду», в то время как аудиал скорее скажет: «Я вас услышал». В любом случае можно заключить, что в образе мышления развиваются закономерности, когда человек многократно использует тот или иной комплекс нейронных соединений.

Мы пользуемся своими мыслительными процессами, чтобы принимать решения. Или не принимать. Иногда чрезмерный анализ мешает нам действовать. Однако лидеры обязаны принимать решения. Они помогают окружающим определить, двигаться ли направо или налево. Вверх или вниз. Внутрь или наружу. Для этого служат разнообразные формулы.

Возьмем, к примеру, стоимость денег во времени. Предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 через год? Это вопрос с подвохом. На первый взгляд он прост, достаточно знать формулы, связанные со стоимостью денег во времени. Прежде всего нужно выяснить, какова средняя процентная ставка по вкладам. Если она составляет 10 %, мы с удовольствием согласимся на 120 долларов через год, потому что, взяв сейчас 100 и вложив их, через год мы можем уверенно рассчитывать только на 110.

Или все-таки нет? Связано ли получение этих 120 долларов с каким-либо риском? Можно ли сказать, что это «верное дело»? Бывают ли вообще «верные дела»? А что если процентная ставка за год вырастет? А что если организация, которая пообещала мне 120 долларов через год, за это время обанкротится или будет национализирована? Как оценить эти вероятности и можно ли их оценить вообще?

Но вернемся к вопросу: предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 в следующем году? Рациональный ответ представлен в двух предыдущих абзацах. Но что если вас грозят выселить из квартиры и деньги вам нужны сегодня, независимо от инвестиционных возможностей в будущем? Что если дело происходит в стране, где вы по политическим или иным причинам не хотели бы делать инвестиции? Что если вам нужно указать убыток от налогообложения? Тогда ваши текущие предпочтения становятся критически важным фактором. И оказывается, что в бизнесе не всегда (и неизвестно, насколько часто) выбор делается в пользу самых рациональных решений. Однако рано или поздно кто-то должен принять решение и действовать.

Постановка целей. Здесь нужно обсудить еще одну важную тему – постановку целей. Можно было это сделать в главе 10, но мы вводим ее здесь, поскольку это исключительно когнитивная деятельность. Ученые давно спорят, почему у людей появляется мотивация поступать так, а не иначе. Как уже упоминалось, в книге Нории и Лоуренса «Мотивы» (Driven) выделяется четыре фундаментальных человеческих стремления: приобретать, защищать, размножаться и создавать. Стремление приобретать – увеличивать хоть ненамного то, что мы имеем, какими бы большими ни были наши запасы, – подводит нас к вопросу о роли постановки целей в поведении человека. Мы ставим цели для себя и для других. Более того, постановка целей – это важное средство воздействия на поведение, как свое, так и чужое. Исследования показывают, что люди вкладывают больше энергии в достижение цели, когда она конкретная, а не общая, когда они верят, что могут ее достичь, и когда они лично ей привержены ^[182]. Очевидно, что цели разных людей не будут совпадать, кроме того, у некоторых намного больше целей, чем у других. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться управлять процессами постановки целей для себя (руководство собой) и для окружающих. Когда цели лидера не совпадают с целями последователей и (или) последователи не верят, что могут достичь целей лидера, мотивация – то есть энергия, ведущая к цели, – как правило, снижается. Теперь от важности правильной постановки целей перейдем к тому, как логически, то есть на втором уровне, убедить окружающих делать то, чего вы от них хотите.

Главные инструменты лидерства второго уровня – это логика и факты. И то и другое необходимо для веского и убедительного доказательства. Если вы хотите, чтобы другой человек признал вашу точку зрения правильной, вам не обойтись (в логической части этого процесса) без стройной логики и проверенных фактов. Многие руководители, принимая решения, игнорируют логику и полагаются на свою интуицию или личные предпочтения (ЦУПО). Об этом мы поговорим позже, а сейчас рассмотрим, как убедить другого человека в верности своих выводов с помощью рациональных средств. Первостепенное значение в этом процессе имеет логика изложения – она должна быть безупречной, четкой и веской. Эта тема (наряду с зачатками нейробиологии, о которой мы говорили выше) рассматривается в ряде книг и исследуется целыми отделами университетов, так что здесь мы не станем излагать все детали, а предложим несколько простых советов. Прежде всего найдите и прочитайте несколько хороших книг по логике. В них вы найдете по сути те же принципы, что применяются в научном рассуждении. Принципы эти таковы.

1. Проясните свою идею. Что конкретно вы хотите донести до собеседника? Если вы не можете четко сформулировать свой вывод или положение, вероятно, вы его недостаточно продумали. Может быть, вам доводилось сталкиваться с этим тезисом при написании школьных научных работ или сочинений. Этот принцип важен и в лидерстве: определите сами себе, что вы хотите сказать.

2. Избегайте выводов, не соответствующих посылкам, на каждом этапе рассуждения. Убедитесь, что каждый шаг в вашей логической цепочке прочно опирается на предыдущий. Не замусоривайте доказательство пожеланиями, фантазиями и посторонними замечаниями.

3. Представляйте факты и доводы прозрачно. Информация, которую вы излагаете, должна быть полной, непредвзятой и репрезентативной. Не умалчивайте о фактах, которые не укладываются в вашу концепцию. Убедитесь, что ваш метод анализа соответствует проблеме, не устарел и не опровергнут. Проверьте, правильные ли принципы отбора данных применили. Каждый шаг процесса должен быть прозрачным: пусть собеседник «увидит», как вы рассуждали и пришли к этим выводам.