Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 68

Коллегам можно точно так же помочь научиться более эффективно управлять своими эмоциями. Для начала попытайтесь выяснить, почему они испытывают те или иные чувства. Эмоции часто вызваны сопоставлением события с каким-либо глубинным ЦУПО (ценностью, убеждением, представлением или ожиданием), как мы обсуждали в главе 11. Если вы спросите себя или собеседника, чем объясняется то или иное переживание, вы начнете понимать базовые ценности и убеждения человека, а поняв их, более четко увидите, как он реагирует на окружающий мир. Тогда вы сможете ему содействовать в пересмотре таких убеждений. Многим руководителям тяжело дается такой подход, но те, кто начнет его осваивать, уже получат возможность оказывать значительное воздействие на коллег.

Социальный интеллект также полезен, когда нужно помочь другим управлять своими эмоциями в межличностных отношениях. Одно из самых ценных качеств в организационной среде и один из ярчайших примеров SQ в действии – это урегулирование конфликтов и споров. Конфликты в деловом мире возникают часто и могут сопровождаться эмоциональным напряжением и вызывать взаимные обвинения. Нередко «решения», спущенные сверху, не задействуют эмоциональную сторону и оказываются чисто формальными: сохраняются нормальные рабочие взаимоотношения, но кто-то из участников все равно чувствует обиду и, может быть, ищет способ отплатить за несправедливость. В долгосрочной перспективе это негативно сказывается на моральном духе и единении, и в результате страдает вся организация.

Навык управления эмоционально напряженными конфликтными ситуациями – это ценный нематериальный актив личности. Обладатели низкого EQ или SQ могут чрезмерно поддаваться своим эмоциям. Если вы умеете распознавать чувства и управлять ими в своих взаимоотношениях с людьми, вы можете помочь другим восстановить баланс рационального и эмоционального и принять более эффективное решение. Хорошего специалиста по урегулированию конфликтов отличает не только высокий интеллект, но и развитые навыки EQ и SQ.

Рассмотрим простой пример. Сотрудник, задетый замечанием коллеги, попадает в эмоциональный захват и резко отвечает на критику, что накаляет и дестабилизирует обстановку. Будь у него лучше развиты навыки EQ, он вместо этого вступил бы во внутренний диалог и обсудил сам с собой это критическое замечание, чтобы удержать негативные эмоции под контролем. Практически так же действует специалист по урегулированию конфликтов, обладающий высоким SQ: он может объяснить обиженному сотруднику, что коллега не хотел его оскорбить и что комментарий в любом случае отражает личное мнение, необязательно соответствующее фактам, так что принимать или не принимать его близко к сердцу – это исключительно личный выбор. Затем специалист может побеседовать с критиком и объяснить ему, что для воздействия на других следует тщательнее выбирать слова.

Вы можете сказать, что это очевидное решение. Да, очевидное для обладателя высокого SQ, но далеко не столь явное для человека с неразвитым SQ. Один человек с высоким SQ в коллективе способен смягчить воздействие недостатка EQ у коллег, которые, скорее всего, будут уважать такого специалиста и воспринимать его как лидера. Разумеется, в организациях высоко ценятся такие мастера урегулирования конфликтов. Между тем развить в себе навыки SQ и научиться справляться с конфликтными ситуациями может каждый – это подтвердит любой дипломат или консультант по семейным отношениям.

Теперь стоит описать еще один тип интеллекта. Хотя ни Гарднер, ни Гоулман не выделяют его особо, он имеет огромное значение для лидерства и способности руководить. Это интеллект изменений, или CQ, по которому люди очень сильно различаются. Интеллект изменений включает способность распознавать потребность в изменениях, отношение к управлению изменениями, понимание процесса изменений и умение им руководить (врезка 12.4).

Люди с высоким CQ учатся всю жизнь; они адаптируются к быстро меняющейся обстановке в бизнесе гораздо быстрее, чем их более консервативные коллеги. Столкнувшись с проблемой, обладатели высокого CQ видят в ней прежде всего новые возможности, а не риски. Они готовы освоить любые новые навыки, которых требует ситуация, вместо того чтобы пытаться снова и снова применять уже отработанные решения. Далее мы рассмотрим несколько способов развития CQ.

Распознавание потребности в изменениях

Многим трудно распознать сигналы перемен в окружающей обстановке. Они могут поступать от клиентов, супругов, начальников, финансовых показателей или коллег. Английскому ученому Э. С. Зиману принадлежит интересное наблюдение. Он приводит пример, объясняющий, почему на дороге особенно опасны пьяные водители: нетрезвый человек, случайно покинув проезжую часть и увидев перед собой дерево, выравнивает курс, но, переусердствовав, выезжает на встречную полосу и видит фары другого автомобиля, что заставляет его снова корректировать курс; в итоге он рискует снова съехать с проезжей части и врезаться уже в другое дерево. Далее Зиман отмечает, что, как ни парадоксально, трезвые водители ведут себя точно так же. Ехать строго по прямой не получается ни у кого; по мере того как водитель воспринимает данные об отклонении от курса (приближении к обочине), он корректирует курс. Разница в том, что у пьяного человека за рулем способность видеть данные, расходящиеся с его ожиданиями, ограничена, и он выравнивает движение с опозданием. Разумеется, так же опасно и обратное: внимание людей, чрезмерно восприимчивых к получаемой информации, может оказаться настолько перегружено незначительными отклонениями в курсе, что это приведет к потере способности принимать решения на перспективу ^[141].

То же самое можно сказать о лидерах в бизнесе. У эффективных лидеров высокий CQ, то есть они своевременно распознают потребность в изменениях. Более того, одна из шести лидерских заповедей Джека Уэлча, который последние 20 лет XX века был генеральным директором General Electric, звучит так: «Меняйся до того, как тебя вынудят к этому обстоятельства» ^[142]. Умение отфильтровать множество сигналов и выбрать из них важные, готовность к переменам и рассмотрению новых подходов к работе, а также отточенные до совершенства навыки внедрения изменений в практическую деятельность – это критически значимые качества для потенциального лидера.

Понимание процесса изменений и управление им

Многие боятся того, чего не понимают. Но чем лучше мы понимаем нечто новое и разбираемся в нем, тем меньше оно нас пугает. Это справедливо и для изменений. Некоторые предсказуемые закономерности и реакции на перемены можно описать и объяснить. Практика управления небольшими изменениями помогает научиться управлять и более серьезными трансформациями. Общая процедура изменений и способы управления ею рассматриваются в главе 16.