Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 48

Соответственно, эффективный лидер должен понимать миссию, видеть и постоянно доносить до сведения других четкую концепцию развития, опираться на незыблемые ценности и знать, как инициировать и ввести изменения, которые окажут долговременное и положительное воздействие на организацию. Такой подход намечает главные целевые области для руководства стратегическими изменениями: миссия, концепция развития, технологии, организационное планирование, а также привлечение, развитие и использование кадров.

Текущие цели

Цели, как известно, бывают и краткосрочные, и долгосрочные. Долгосрочные цели приближены к формулировке концепции развития, в то время как краткосрочные служат контрольными точками на пути к ее реализации. Краткосрочные цели помогают каждому определить, чем заниматься сегодня и завтра, и соотнести формулировки миссии и концепции развития с собственной деятельностью.

Именно в этом кроется опасность текущих целей. Если члены организации не видят, не понимают и не связывают вместе миссию, концепцию развития, ценности и стратегию фирмы (независимо от четкости их формулировок), то возрастает соблазн ограничиться краткосрочными целями и сосредоточить свою деятельность на их достижении. В этом нет ничего страшного, пока заявленные краткосрочные цели соотносятся со стратегией. Однако мир меняется все быстрее и все более непредсказуемо, и становится труднее выбирать конкретные цели, которые всегда соответствовали бы потребностям клиентов. Политические, экономические и общественные явления трансформируются настолько быстро, что многим фирмам все труднее удается ставить реалистичные цели на год, не говоря уже о двух- или трехлетней перспективе.

Тем не менее краткосрочные (на месяц, квартал или год) цели, основанные на правильных критериях, могут быть очень полезны в управлении повседневной деятельностью. О том, как ставить цели, как их формулировать и достигать, написано немало книг. В большинстве своем их содержание сводится к тому, что эффективные цели (как личные, так и организационные) напрямую связаны с миссией и концепцией развития; они конкретны, ясны, ограничены сроками и достижимы. Однако, как отмечалось в главе 7, стремление к постоянному совершенствованию путем достижения краткосрочных целей на самом деле способно привести к стратегической гибели. Цели на квартал не отражают всей полноты стратегической концепции развития. Конечно, квартальные результаты заслуживают внимания; но они не являются самоценностью и конечной целью организации. Руководители, которые принимают квартальные цели за стратегическую концепцию, лишены таковой.

Руководители, которые не различают понятия, содержание и формулировки миссии, концепции развития, ценностей, стратегии и целей, предлагают своим сотрудникам достаточно запутанную картину. Если вы понимаете разницу между этими элементами всеобъемлющего организационного устава, вы сможете лучше наполнять их содержанием, доносить их смысл до окружающих, координировать с их помощью и заряжать энергией участников организации. Этот процесс схематически изображен на рис. 8.3. Когда у потенциального лидера нет четкой концепции будущего развития организации, в нашей базовой модели лидерства ломается связь «север – восток». Без нее нарушается и линия «север – запад», общение лидера с последователями. Если контакт с лидером не налажен, сотрудники не могут составить собственное представление о том, над чем работают, то есть не сформируется линия «восток – запад», и руководителю придется постоянно контролировать сотрудников, направляя их усилия на краткосрочные цели.

Напротив, когда у лидеров есть четкое понимание миссии и концепции развития организации, они хорошо подготовлены к разговору с сотрудниками (и не только) на этом уровне. Они могут рассказывать о том, зачем занимаются этим делом, что пытаются создать и каких потребителей обслужить. Это помогает сотрудникам «увидеть» цель собственной деятельности – цель заметно более крупную, чем повышение чужого благосостояния. Такая концепция начинает формировать связь «восток – запад» и снижает необходимость в постоянном контроле. Если организационная структура, включая системы подбора персонала, организации труда, оценки, поощрения и обучения, поддерживает эту концепцию развития, то линия «восток – запад» укрепится, а вслед за ней и линия «юг – восток», связь сотрудников с организацией.

Шестой и последний элемент организационного устава, таким образом, это лидер, который определяет остальные составляющие. Если первые пять элементов неясно выражены, не вдохновляют сотрудников или не соответствуют друг другу, остается только спросить руководство: «Почему вы не стараетесь четко сформулировать эти элементы?» Такой прямой вопрос может поставить в тупик. Иногда на него отвечают: «Потому что это не относится к управлению предприятием». В таких случаях руководитель воспринимает «написание миссии» или «составление концепции развития» как некий посторонний проект, на который его уговорили, а не как естественный процесс, в который он верит сам. При этом беседы с сотрудниками часто показывают, что они плохо понимают, к чему стремится фирма и чего от них добиваются, помимо ежедневного восьмичасового присутствия, оправдывающего их зарплату. Это очень известный и широко распространенный рецепт средних результатов.

Иногда руководитель признается: «Я не знаю, как работать с этими элементами». В таком случае есть надежда. Лидер готов учиться и приобщать к обучению коллег. Вместе вырабатывая общие взгляды на миссию, концепцию развития, ценности, стратегию и цели, они сплачиваются как команда и, что еще важнее, разделяют одни и те же представления о своей организации. Проработав личный и групповой устав, многие чувствуют воодушевление и целеустремленность в работе. Создание организационного устава – это большой шаг к освоению и успешному применению на практике лидерства третьего уровня.

В рабочей тетради отведено место для работы над личным уставом, уставом рабочей группы и организации. Не останавливайтесь на первом же варианте, который составите: по мере того как вы совершенствуете свои уставы, регулярно их пересматривая, обновляя и оттачивая формулировки, ваше стратегическое мышление станет более ясным, а способность общаться с подчиненными на третьем уровне улучшится.

Главные идеи

1. Многие руководители слабо ориентируются в стратегической терминологии, принимая краткосрочные текущие цели за миссию, стратегию и даже концепцию развития.

2. Устранить путаницу помогает понятие устава. Устав состоит из формулировок миссии, концепции развития, ценностей, стратегии, текущих целей и определяющего все это лидерства.

3. Формулировка миссии определяет смысл существования организации и искусным и запоминающимся способом высказывает ее цель.