Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 29

Коллинз отмечает, что все 11 компаний, совершившие скачок от хорошего к великому, демонстрируют эти шесть факторов, в совокупности обусловившие эффект маховика, который и придал им ускорение в правильном направлении. Если недооценивать или ограничивать любой из шести факторов, маховик затормозится и производительность упадет. И наоборот, если обеспечить присутствие и развитие всех шести факторов, это будет подталкивать маховик и заставлять его вращаться все быстрее (рис. 5.6).

Еще одно представление о стратегиях заслуживает нашего внимания – подход Роберта Каплана и Дэвида Нортона ^[58]. Систему сбалансированных показателей они дополнили набором причинно-следственных соединений. За этим стоит простая и понятная логика: деньги компания получает от потребителей; потребители довольны, когда компания удовлетворяет их запросы; а способность компании удовлетворять потребителей зависит от ее персонала и внутренних процессов. Изначально Каплан и Нортон предложили систему сбалансированных показателей, чтобы побудить руководство корпораций обращать внимание не на одну только чистую прибыль. К примеру, когда вы за рулем, нужно следить за многими факторами, помимо скорости. Более того, если уделять должное внимание этим факторам и показаниям датчиков на приборной панели, можно даже увеличить скорость. Напротив, если только давить на газ, вы рискуете повредить машину и потерять возможность двигаться быстрее.

В исходную систему сбалансированных показателей входило четыре элемента: потребители, внутренняя деятельность, обучение и развитие персонала, финансы. В концепции стратегической карты Каплан и Нортон расширили понимание системы, наглядно показав, как инвестиции в остальные три элемента схемы повышают прибыльность.

Прибыль (П) – это разница между доходом (Д) и расходами (Р). Доход вы получаете потому, что потребителям нравится ваш продукт. Так что главный способ повысить прибыль – удовлетворять потребителей. Многие команды руководителей упускают из виду эту простую связь. (Другой способ повысить прибыль, как нетрудно догадаться, подразумевает управление затратами.) Это финансовая составляющая.

Потребительская составляющая побуждает выявить, что нужно вашим покупателям (по сегментам, разумеется). Качество? Низкие цены? Надежность? Постоянство? Имидж бренда? Удобство? Или какое-либо сочетание этих (и других) параметров? Когда компания выходит на рынок, стратегическая составляющая ставит перед ней вопрос: «Какую потребительскую ценность вы предлагаете?» Иными словами, чем вы планируете удовлетворять и восхищать своих потребителей, чтобы они покупали у вас больше? Например, идея потребительской ценности Starbucks заключалась в том, чтобы кафе стало неким «третьим местом» – промежуточным между домом и работой, куда можно зайти по пути, приобрести горячий напиток по собственному вкусу, почитать газету, проверить почту и сосредоточиться либо расслабиться, то есть переключиться из одного режима в другой. Эта концепция оказалась очень прибыльной для Starbucks, который быстро вырос в глобальный бренд.

Затем составляющая внутренней деятельности ставит новый вопрос: «Какими внутренними возможностями вы обладаете, чтобы удовлетворять потребителей своим предложением ценности?» Таким образом, каждая организация в стратегической карте должна выделить ключевые элементы в своей внутренней цепочке добавления ценности, которые, в свою очередь, обеспечат удовлетворенность потребителей. Для Starbucks это началось с высококачественного сырья (кофейных зерен), высококачественных процессов обжарки и высококвалифицированного персонала. Соответственно, усилия по развитию внутренних возможностей Starbucks сосредоточил на закупках, обжарке и обслуживании. Каждый из этих аспектов требовал крупных инвестиций: во взаимоотношения и в конечном счете в образование для лучших мировых производителей кофе, в уникальные обжарочные методы, секрет которых тщательно охраняется (как формула Coca-Cola), и в кадровую политику, которая привлекла в штат кофеен лучших из лучших на рынке временного труда (мало кто хочет всю жизнь работать бариста). Эти значительные, многомиллионные инвестиции (например, 10 млн долларов в образовательный центр для производителей кофе в Латинской Америке) могли оправдаться только в том случае, если они обеспечивали компании довольных потребителей, которые, в свою очередь, чаще совершали бы покупки в Starbucks.

Наконец, «нематериальные активы» (не отраженные в бухгалтерском балансе), которые действительно реализуют организационные возможности, – это люди, или, в нынешней терминологии, «человеческий капитал» (ЧК). Вспомним изначальную концепцию современной корпорации: капитал (деньги), труд (люди) и оборудование. Сегодня мы говорим о «человеческом капитале» (совокупности квалификаций, навыков и способностей членов организации), «социальном капитале» (СК) (совокупной ценности взаимоотношений между этими людьми) и «организационном капитале» (ОК) (ценности, добавляемой через управление информацией, деятельностью и принятием решений в организации). Стратегическая карта показывает, что вкладывать ресурсы в эти три элемента следует только в том случае, если эти инвестиции обеспечат развитие и укрепление организационных компетенций, которые затем напрямую скажутся на удовлетворенности потребителей и заставят их покупать больше.

Таким образом, нематериальные активы – люди, их навыки и взаимодействие в работе, информационная инфраструктура и еще множество сопутствующих элементов – могут быть направлены на повышение прибыли, которое осуществляется на последующих звеньях в цепочке на стратегической карте. Инвестиции в программы обучения, профессиональной подготовки, компьютерные системы, реорганизацию и даже поглощения сегодня оцениваются по величине их вклада в причинно-следственную цепочку стратегической карты. Теперь менеджеры могут спрашивать: «Какой вклад внесут в чистую прибыль затраты на эту программу подготовки?» На рис. 5.7 отражены ключевые вопросы каждого уровня стратегической карты и высокоуровневые (схематические) вертикальные связи между ними.

Как видно из этого обсуждения, основные элементы моделей соответствия, роста, замысла, экологической и революционной моделей, модели впечатлений, «дилеммы инноватора», «от хорошего к великому» и стратегических карт взаимосвязаны и дополняют друг друга. Современные специалисты по стратегии прилагают большие усилия к тому, чтобы понять значимые факторы окружающей обстановки, оценить и развить свои конкурентные преимущества, выработать четкую концепцию желаемого результата и сохранять гибкость и даже противоречивость отношений между соперничающими воздействиями, чтобы развить самодостаточное стратегическое конкурентное преимущество.