Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 131

В другой фирме, рассчитывая улучшить обслуживание клиентов, высшее руководство объявило, что 80 % разговоров операторов службы поддержки с клиентами должны длиться не более 20 секунд. Были внедрены электронные системы для отслеживания звонков и длительности разговора. С целью удовлетворить требования руководства операторы стали сокращать общение с клиентами, чтобы уложиться в требуемый интервал и принять следующий звонок, и в результате прерывали связь до того как успевали решить проблему, так что общая удовлетворенность потребителей в действительности снизилась. Эти непредусмотренные последствия возникли из-за решений в области организационного планирования, которые были призваны распространять и поощрять одно желаемое поведение, но фактически содействовали совершенно другому и нежелательному.

Добиться, чтобы системы поощрения в организации поддерживали стратегический замысел, а не препятствовали ему, нелегко. Хотя высшее руководство или специалисты по персоналу могут считать, что знают, как это сделать, все же целесообразно включить в процесс планирования людей, которым предстоит работать в системе, особенно если они хорошо информированы о целях и стратегическом замысле фирмы ^[259]. Когда система поощрения воспринимается сотрудниками как честная и справедливая, это оказывает на них глубочайшее положительное воздействие ^[260]. Кроме того, системы поощрения обычно создаются на длительный срок, и чем больше гибкости в ней будет предусмотрено изначально, тем легче будет в дальнейшем ориентировать сотрудников на актуальные стратегические задачи, стоящие перед организацией.

В динамично меняющейся обстановке способность обучаться, вероятно, представляет собой единственный источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Это справедливо как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочей группы и организации. Эффективные лидеры понимают, что если люди не развиваются, не учатся и не приобретают новых способностей и навыков, то фирма постепенно отстанет от эпохи.

Системы обучения организации, в том числе программы обучения персонала, чрезвычайно важны, таким образом, для воплощения стратегического замысла. История IBM, включая ее упадок в 1980-е, доказывает, что обучение должно быть целенаправленным. Политика IBM на протяжении многих лет обязывала сотрудников проходить определенное количество часов обучения в год. Несмотря на эту вроде бы похвальную цель, призванную подкреплять культуру постоянного обучения, компания все больше теряла связь со своими рынками.

Опыт IBM иллюстрирует необходимость наличия программ обучения, которые продиктованы стратегическим замыслом фирмы и соответствуют ему. Вернемся к примеру с заводом FMC в Абердине: Боб Ланкастер стремился создать организацию, где люди работали бы без страха перед начальством. Он знал, что сотрудникам надо будет хорошо изучить рынки FMC и природу ее деятельности. Он понимал, что конкуренция и риск не удовлетворить или не превзойти ожидания клиентов вызывают страх, и заключил, что сотрудникам нового завода нужно научиться более эффективно и производительно работать совместно.

Для этой цели он при содействии профессионального консультанта составил программу обучения, которая начиналась с занятий, посвященных общению. Да, многие опытные специалисты, придя на работу в новую компанию, скептически отнеслись бы к девятидневному курсу о том, как разговаривать друг с другом. Однако Ланкастер был убежден, что пока все сотрудники не усвоят базовые принципы организации, которую он хотел создать, и не начнут их воплощать в повседневной трудовой жизни, они не смогут построить такое предприятие, какое он желает видеть.

Эти девять дней специализированного обучения познакомили сотрудников с принципами уважительного общения, опирающегося на факты; ориентировали на то, чтобы избегать критических суждений друг о друге, вместо этого решая проблемы совместными усилиями и в атмосфере уважения. Программа учила спокойно воспринимать обратную связь и критику, заниматься развитием собственной личности вместо того, чтобы пытаться переделать окружающих. В качестве эффективной обратной связи, в частности, выступало описание возможных последствий поведения при сохранении тех же неконструктивных шаблонов. Программа строилась на ряде принципов третьего уровня: «Любая обратная связь – это данные, и никто не обязан этого делать / реагировать на что-либо, если не захочет», «Мы никого не пытаемся переделать, мы думаем, что каждый хорош таков, каков есть», «Если мы будем так поступать и дальше, к чему это приведет?» Через систематическое изучение этих ЦУПО, принципов общения и поведения новые сотрудники приучались воспринимать, осмыслять и реализовывать взаимоотношения в соответствии с желаемой организационной культурой. Первым шагом этого процесса был наем подходящих сотрудников, вторым, не менее важным, – целенаправленное обучение. Но если сотрудники не располагают точной и релевантной информацией, то каким бы ни было обучение, они не смогут извлечь из него пользу.

Исследование и создание обучающихся организаций приобретает все больший размах в динамичную информационную эпоху. Более того, индивидуальное, командное и организационное обучение и способность эффективно обучаться вполне могут рассматриваться как главное условие самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Ари де Гес, член группы по стратегическому планированию в Royal Dutch/Shell, знаменитой успехами в сценарном планировании (о котором мы упоминали в главе 5 «Стратегические принципы»), отмечает: «Возможно, единственный подлинный источник конкурентного преимущества – это способность обучаться» ^[261]. Питер Сенге детально исследовал этот вопрос ^[262], а Марсиа Коннер описала, как развивать более сильные культуры обучения ^[263]. Эффективные лидеры, такие как Гарри Ридж из WD-40, стараются поощрять и поддерживать стремление сотрудников учиться и таким образом стимулируют гибкость и способность к адаптации в рамках организационных культур ^[264].

Сквозные системы

Здесь следует отметить еще одну категорию систем управления персоналом. Их можно назвать сквозными системами, поскольку они присутствуют, явно или неявно, в каждом из элементов, описанных ранее в этой главе. Эти сквозные системы, как и все прочие элементы в модели Тихи, могут быть стихийными или организованными, иметь жесткие или расплывчатые границы, содействовать и препятствовать успехам организации. Главное место в числе таких систем занимают системы, связанные с многообразием и креативностью.