Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 128

Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников – это важная стратегическая задача для компаний. Смесь «клеящих веществ», которой пользуется организация, может хорошо охарактеризовать прочность связей между сотрудниками и компанией. Некоторые из самых могущественных организаций в мире не предлагают никакого поощрения: они привязывают к себе участников с помощью лидерства, правил и общих ценностей. Другие, напротив, полагаются преимущественно на поощрение и рискуют с запозданием понять, что из-за недостатка лидерства, общих ценностей или целей сотрудники чувствуют равнодушие к работе и низкую мотивацию. В таблице 22.1 показаны несколько вариантов «состава» «организационного клея». Каковы преимущества и недостатки каждого? Например, возьмем первую колонку: в чем сильные и слабые стороны организации, объединенной в основном материальным поощрением? Или вторую: какими могут быть преимущества и недостатки организации, которая держится на харизме сильного лидера?

Подумайте об организациях, где вы работали. Учитывая, что вас туда привлекло, долго ли вы там проработали и почему ушли, попробуйте описать «состав» того «клея», который привязывал вас к той или иной компании. Укажите в последней колонке таблицы 22.1 соотношение факторов, способствовавших единству этой организации. Возможно, вы наблюдали и другие факторы – в таком случае добавьте к таблице еще одну-две строки.

Форма и устройство организаций, которыми лидеры намерены руководить, оказывают огромное влияние на исход любой ситуации, связанной с проявлением лидерства. Эффективный лидер понимает значимость организационного планирования в составе своей деятельности и прикладывает большие усилия к созданию такого контекста, в котором его концепция развития может быть реализована. Его представления на третьем уровне о бизнесе и людях служат источником информации для этих решений и тем самым влияют на организационную культуру. Эффективный лидер осознает, что не оказывает непосредственного влияния ни на результаты деятельности своей компании, ни на формирование преобладающей организационной культуры. С другой стороны, его решения в области организационного планирования не только служат выполнению текущих задач, но и вносят вклад в опыт организации, который поддерживает, корректирует или меняет направление развития организационной культуры и субкультур. Оценивая результаты различных ситуаций, эффективный лидер понимает, что сбалансированный подход может не способствовать оптимизации прибыли в ближайшем будущем, однако в действительности обеспечивает более стабильную и потому более высокую чистую приведенную стоимость в долгосрочной перспективе. Чтобы в дальнейшем воспользоваться этим преимуществом, организация должна выжить и преуспеть. Лидер обращает внимание на объединяющие факторы («организационный клей») и с их помощью укрепляет связь между сотрудниками и организацией (линия «юг – запад» в общей модели лидерства).

Главные идеи

1. Лидеры – это архитекторы эффективных организаций.

2. Организационное планирование не исчерпывается структурой организации.

3. В организациях есть сотни систем, требующих внимания и совершенствования, для эффективного задействования имеющихся возможностей.

4. Лидеры оказывают только опосредованное влияние на результаты деятельности организаций через свои решения в области организационного планирования.

5. Организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации.

6. Модель «7 С» – один из вариантов координации различных структурных аспектов организации.

7. «Организационный клей» состоит как минимум из четырех элементов: харизматичного лидерства, поощрения, правил и норм, общих ценностей (ЦУПО).

Вопросы к размышлению

1. Если бы вы были владельцем компании, какую долю сотрудников организации вы бы хотели контролировать? Ноль процентов? Сто?

2. Насколько хорошо были сбалансированы элементы организационного планирования в последней организации, где вы работали? Чем вы это объясняете?

3. Можете ли вы выявить в вашей компании систему в организационной структуре, процесс или процедуру, которые не позволяют вам работать так, как, по вашему убеждению, вы можете и должны? Если да, то что вы собираетесь предпринять по этому поводу?

Мини-кейс для обсуждения

Вам поручили выполнить организационное планирование новой компании, которая будет производить игрушки в Китае и экспортировать их в пять стран: Аргентину, Египет, Грецию, Таиланд и Мексику. Разработайте структуру такого предприятия и опишите главные системы, которые хотели бы в нее включить.

Рабочая тетрадь

Опишите организационные процессы или структуры вашей организации, нуждающиеся в усовершенствовании (см. рабочая тетрадь)

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Большинство компаний на словах признает, что люди – это самый важный их актив. Однако эта заявленная теория зачастую не подкрепляется соответствующим эффективным организационным планированием. Разумеется, без персонала какая бы то ни было организация едва ли возможна, но в то же время надо отметить, что для эффективной организации необходимы хорошо продуманные системы управления персоналом. Сейчас в моде выражение «управление человеческим капиталом»; исторически для обозначения этого понятия применялись также термины «управление персоналом», «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами», отражающие ту же основную идею – без людей не существует и организации.