Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству! - читать онлайн книгу. Автор: Кэрол Дж. Лумис cтр.№ 75

Эти параметры приобретения имеют логику в любое время. Но финансовый характер 2000 года ужесточался, что обеспечило Berkshire преимущество в покупке компаний. Деньги, доступные для покупок, постепенно стали заканчиваться к концу года, притом что бросовые облигации было сложно продать, а крупные инвесторы в акции довольно упрямые. На самом деле один из нью-йоркских инвестиционных банкиров, заехав как-то к Баффетту, сказал, что считает Berkshire единственным инвестором в стране, который мог выложить $5 миллиардов за долю в акционерном капитале.

Нет лучшей иллюстрации преимуществ Berkshire и проворства, с которым Баффетт готов воспользоваться ими, чем покупка Johns Manville, восьмого приобретения за год. Репутация Manville в 2000 году включала в себя $2 миллиарда дохода от продажи изоляционных и профильных покрытий, более чем $200 миллионов прибыли, и контрольного акционера – трастового фонда, основанного в дни банкротства Manville, чтобы разрешить проблемы с обязательствами по асбесту. В середине 2000 года поглощающая группа согласилась приобрести компанию за $2,8 миллиарда. Но бизнес Manville пошел по циклическому курсу, и покупатели столкнулись с проблемой финансирования. Группа отказалась от сделки 8 декабря, в пятницу. В затруднительном положении оказался исполнительный директор Manville, Чарльз «Джерри» Генри, который рассчитывал принять участие в выкупе и очень хотел распрощаться с трастовым фондом.

Баффетт и человек, которого он уже много лет называет своим партнером, вице-президент Berkshire Чарльз Мангер (проживающий в Лос-Анджелесе), наблюдали за историей Manville с задних рядов. И через три дня, в понедельник, они позвонили участникам трастового фонда и предложили $2,2 миллиарда за Manville, деньги сразу. Они заключили сделку, обсудив ее по телефону, за двадцать четыре часа и опубликовали заявление о продаже 20 декабря. В тот день Джерри Генри выступил перед работниками Manville в Денвере и объявил, под радостные возгласы: «Санта-Клаус существует. Но живет он не на Северном полюсе, друзья мои. Он живет в Омахе».

Генри, 59 лет, позже приехал к Баффетту в Омаху, и встреча продлилась шесть часов. Он приехал на встречу, рассказывает Генри, с мыслями выйти на пенсию и готов был сказать: «Я ухожу», – если бы хоть на секунду решил, что не сможет работать с Баффеттом. Однако он ушел со встречи с мыслями: «Теперь я думаю только о том, как заставить эту компанию работать. Очень просто проследить, что происходит с предприятиями Баффетта. В итоге все просто не хотят подвести этого человека».

Для написания этой статьи я поговорила с главами всех восьми компаний, которые купила Berkshire. Я не слышала никаких жалоб на их нового владельца, только комплименты. И действительно, нет причин, по которым этим людям стоило бы публично ворчать на своего босса, особенно одному из его друзей. Однако я слышала истории, что продавцы отказывались от больших денег только для того, чтобы заключить сделку с Berkshire.

Эд Бридж, сорока четырех лет, глава компании Ben Bridge Jeweler в четвертом поколении, пару лет назад, в период, когда сильно заболел, задумался о том, что следует продать очень ценную семейную частную компанию. Он подумывал о первичном публичном размещении акций, или финансируемом выкупе, или продаже «стратегическому» покупателю, то есть какому-то сходному бизнесу. Но его направил к Berkshire Барнетт Хельцберг из Канзаса, который продал свой собственный бизнес ювелирных магазинов Баффетту в 1995 году. Бридж не совсем понимал, с чего бы это Баффетта могла заинтересовать сравнительно маленькая компания, описанная Бриджем как «шестьдесят пять лавочек в одиннадцати западных штатах». Тем не менее Бридж поговорил по телефону с Баффеттом в начале прошлого года, потом послал ему кое-какие финансовые данные. Обратно пришел полный энтузиазма ответ Баффетта, который Бридж вспоминает: «Ребята, да вы молодцы, просто молодцы».

Потом дело стало двигаться к сделке. Но стратегический покупатель услышал, что Бридж, возможно, продает компанию, и связался с ним, чтобы выдвинуть предложение. «Я думаю, – говорит Бридж, – что мы, возможно, могли бы получить на 20 % больше у этого покупателя, чем получили от Berkshire. Но я также считаю, что мы бы разрушили бизнес, если бы пошли по этому пути». Так что в начале мая он и Баффетт договорились по поводу деталей сделки (включая цену, которая не афишировалась). Они не ударили по рукам, потому что к этому моменту еще даже не встречались. Баффетту это прекрасно подходило. «Я все время покупаю компании по телефону», – сказал он Бриджу. Но Бридж очень хотел встретиться с Баффеттом лично. Ему представился такой шанс в мае, когда Баффетт по пути на конференцию Microsoft нанес визит Бриджу.

Менеджеры и работники, с которыми он говорил в тот день, заняли несколько часов его времени: он невероятно вынослив, когда делает то, что ему нравится. Они также увидели Баффетта обыкновенного: в очках, похожего на жителя Среднего Запада; небрежно причесанные седые волосы; расстегнутый пиджак, подтяжки и, вероятно, тот же самый галстук, который он носил уже целый месяц; прямой разговор, упакованный в метафоры. Директива, которую Баффетт дал в тот день, похожа на те, что он давал всем своим компаниям: «Просто продолжайте заниматься тем, чем занимались. Не стоит говорить снайперу, какую позицию ему лучше принять».

Бридж также вспоминает, что когда они проезжали с Баффеттом мимо одного из магазинов See’s Candies и Баффетт назвал его объем продаж в долларах Бриджу, который несказанно удивился такой невероятной памяти, Баффетт ответил: «Ну, я люблю цифры». Это заставило Бриджа задуматься, о чем его предупреждал глава дочерней компании Berkshire, когда Бридж стал расспрашивать про Баффетта: «Не показывай тех цифр, которые ты не хочешь, чтобы он знал, потому что Баффетт их запомнит».

Покупательский энтузиазм Баффетта поднимает вопрос: какие результаты показали его прошлые приобретения? В общем-то, они были очень успешными, но не все стали однозначными победителями. General Re, покупка ценой в $22 миллиарда в 1998 году, едва выжила на жестком рынке перестрахования, и по ней сильно ударили собственные ошибки в установлении цен. Компания пытается решить эти проблемы, и ей удалось улучшить результаты в 2000 году, но некоторые аналитики страхования спорят, что Баффетт поспешил с этой покупкой. Он и сам оплакивает любую сделку в акциях, как эта, потому что не любит отдавать доли владения в Berkshire. Но говорит, что уверен: General Re станет ценным активом Berkshire.

В компаниях Баффетта, не относящихся к страхованию – производителях, розничных магазинах и компаниях сервиса, – показатели рентабельности выглядят неплохо, особенно учитывая, что эти бизнесы по большому счету будничные. В 1999 году компании заработали $700 миллионов до вычета налогов на $5,7 миллиарда выручки от основной деятельности. После выплаты налогов их чистая прибыль составила примерно 7,7 %, что гораздо выше среднего по списку Fortune 500 – 5 %.

Более того, менеджеры многих дочерних компаний Berkshire работают по компенсационному соглашению, позволяющему сократить использование капитала до минимума – и передать любые лишние деньги в головной офис в Омахе. («Вот поэтому, – говорит Баффетт, – я всегда прихожу в офис по субботам, чтобы лично открыть почту».) Как только деньги доходят до главного офиса, кстати, они идут не на зарплату Баффетта: его зарплата в Berkshire составляет $100 тысяч в год и подниматься не собирается. С другой стороны, он владеет 31 % акций Berkshire, которые недавно стоили около $32 миллиардов, так что жалеть его не стоит.