Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству! - читать онлайн книгу. Автор: Кэрол Дж. Лумис cтр.№ 57

Это смешно, потому что люди сначала скептично относятся, говорят: «О, да этот ребенок еще ничего не знает». Но когда ты показываешь, что у тебя действительно есть хороший продукт и все-таки что-то ты знаешь, они обычно заинтересовываются. Так, по крайней мере, в этой стране молодость была огромным активом для нас, как только мы перешли определенные границы.

2. Мир – это наша золотая жила

Почему Уоррен уверен, что все в Китае захотят пить колу

Как в качестве бизнесмена вы выводите свои компании на международный уровень?

БАФФЕТТ: В Berkshire Hathaway мы не выводим бизнес на международный уровень напрямую. Два наших крупнейших вложения – это компании Coca-Cola и Gillette. 80 % прибыли Coca-Cola приходит из-за границы, а у Gillette оттуда приходит две трети прибыли. Итак, они участвуют в мировом улучшении жизненных стандартов, и мы выходим на глобальный уровень, поддерживая их финансово. Я сам могу сидеть в Омахе, а за меня по всем миру будет летать Дуг Айвестер, исполнительный директор Coca-Cola.

ГЕЙТС: Наш бизнес на самом деле международный. Стандарт персонального компьютера – это международный стандарт. Что нужно от электронной таблицы в Корее или Египте, то же самое нужно и в США. Нам необходимо делать некоторую адаптацию на местные языки, и это приятная часть бизнеса – разбирать двунаправленные языки и огромные алфавиты китайского, японского и корейского языков.

На самом деле доля нашего рынка гораздо выше за пределами США, чем внутри, потому что относительно сложно основать местные дочерние предприятия и понимать местные условия, местные законы дистрибуции и культуру. Так как большинство наших конкурентов из США и у них плохо получается вести международный бизнес, мы даже больше стремимся к другим странам.

Большая часть нашего роста придет из-за границы США. Суть в том, что это по большому счету рынок заменяемых товаров. Однако это не значит, что клиенты из США не хотят получать лучшее программное обеспечение, которое может видеть, слышать и учиться. Но за пределами США все еще присутствует феномен медленной начальной стадии роста.

Что побудило вас вместе поехать в Китай в 1995 году и как это путешествие повлияло на принятые с тех пор международные бизнес-решения?

ГЕЙТС: Мы поехали в Китай по нескольким причинам. Частично – чтобы отдохнуть и повеселиться. Мы нашли там несколько McDonald’s, так что не чувствовали себя далеко от дома. Было очень увлекательно приехать и увидеть, какие изменения происходят в стране, увидеть разные регионы и встретиться с несколькими лидерами.

Китай – это рынок, в который Microsoft уже инвестировал какое-то время. С тех пор мы стали вкладываться в него еще сильнее. Как процент от наших продаж, он невелик – гораздо меньше 1 % – и даже, несмотря на то что будет удваиваться каждый год на протяжении следующих пяти лет, на самом деле только заглядывая не менее чем на десять лет вперед, можно сказать, что усилия, которые мы в него вкладываем, стоят того.

Хотя около трех миллионов компьютеров продаются каждый год в Китае, люди не платят за программное обеспечение. Однако в какой-то момент начнут платить. И так как они все равно украдут программы, мы хотим, чтобы украли наши. Они станут зависимыми, и тогда мы придумаем, как монетизировать это в следующее десятилетие.

БАФФЕТТ: Моя семья была в восторге, что я поехал. Я никогда не путешествовал дальше отдаленных уголков Небраски. Я отлично провел время и также убедился в своих ощущениях, что здесь в будущем будет отлично продаваться Coca-Cola. Я говорил всем в Китае, что она действует как афродизиак.

3. Инноваторы – это мы

Уоррен размышляет над Интернетом и жвачкой

Вы оба – инноваторы в своих индустриях. Мне очень интересно, а как вы определяете инновации?

БАФФЕТТ: Я не слишком-то занимаюсь инновациями в своей работе. На самом деле у меня только две функции: одна – это ассигновать капитал, чем я наслаждаюсь. И вторая – это помогать 15–20 ведущим менеджерам поддерживать энтузиазм в людях заниматься тем, чем они занимаются, когда у них нет финансовой необходимости для этого. По крайней мере три четверти менеджеров, работающих на нас, богаты за пределами любой возможной финансовой необходимости. Таким образом, моя работа – помогать сотрудникам, поддерживать достаточный интерес, чтобы они были готовы вылезать из постели в шесть утра и работать со всем энтузиазмом, как они делали это, когда были бедными и только начинали карьеру. Если я это делаю, то они работают над инновациями.

ГЕЙТС: Бизнес в сфере технологий переживает много взлетов и падений. Вероятно, причина, по которой это такой веселый бизнес, в том, что ни одной компании не удастся почивать на своих лаврах. IBM доминировала на рынке, была крупнее, чем любая компания когда-либо будет в сфере технологий, однако они пропустили несколько поворотов на пути. И из-за этого я просыпаюсь по утрам с мыслью: «Хммм… давай попробуем сделать так, чтобы сегодня мы уж точно не пропустили ни одного поворота. Давай посмотрим, что происходит в области распознавания речи или искусственного интеллекта. Давай-ка убедимся, что нанимаем тех людей, кто сможет сложить все вместе, убедимся, что нас ничто не застанет врасплох».

Хотя иногда и застает. Например, когда появился Интернет, у нас в приоритетах он был на пятом или шестом месте. Конечно, когда мне о нем рассказали, не то чтобы я не понимал, о чем идет речь. Я сказал: «Да, это есть в списке моих приоритетов, так что все в порядке». Но потом наступил момент, когда мы поняли, что развитие Интернета происходит быстрее и является гораздо более глубоким феноменом, чем мы отразили в нашей стратегии. Так, в качестве лидера я должен был создать чувство кризиса, и мы потратили пару месяцев, раскидываясь идеями и e-mail, но продолжали отступать. В конце концов, нам удалось собрать новую стратегию, и мы решили: «Вот что мы собираемся сделать; вот как решили оценить себя изнутри; и вот что мир должен думать о том, что мы будем делать».

Подобного рода кризис будет возникать каждые три-четыре года. Нужно очень внимательно слушать умных людей в компании. Поэтому в такую компанию, как наша, необходимо привлекать множество людей, мыслящих по-разному, в ней необходимо позволять возражения, нам необходимо распознавать правильные идеи и вкладывать в них действительно много энергии.

Какие страны и компании лучше всего подготовлены, чтобы получить выгоду от информационного века, производящего революцию в обществе?

БАФФЕТТ: Когда задумываешься над этим, понимаешь, что пятнадцать лет назад у этой страны был почти что комплекс неполноценности относительно своей способности конкурировать на мировой арене.

ГЕЙТС: Все говорили о том, как японцы захватили рынок потребительской электроники, что компьютерная индустрия будет следующей, их система тяжелого труда каким-то образом превосходила нашу и что надо полностью переосмыслить то, чем мы занимаемся. Теперь, если вы посмотрите на изменения в персональных компьютерах или в бизнесе в общем, или на то, как мы ассигновываем капитал, США вышли на очень прочную позицию. Итак, первым получателем выгод из всех этих информационных технологий стали США.