Если ты такой умный, почему несчастный - читать онлайн книгу. Автор: Радж Рагунатан cтр.№ 44

Страница

Это подтверждается несколькими исследованиями. В одном из них женщинам старше 65 лет, которые были обижены из-за негативного межличностного переживания, ставили либо условие прощения, либо условие контроля. Участницы встречались на протяжении двух месяцев, раз в неделю. Те, кому было поставлено условие прощения, проходили тренинг умения прощать; те, кому ставили условие контроля, напротив, такой подготовки не получили. Результаты показали, что уровень тревожности снизился, а самооценка значительно выросла в группе, которой ставилось первое условие. В другом исследовании одна группа людей, переживших неверность партнеров в любовных отношениях, посещала тренинг по прощению, а другая – нет. В первой группе эмоциональная нагрузка снизилась намного больше, чем во второй.

Если вы понимаете, что прощение может быть благотворным для вас, но не желаете прощать, потому что вам кажется, что это несправедливо, позвольте мне указать на два момента. Во-первых, нет необходимости прощать всех и всегда. Вы можете сами выбирать, когда, кого и за что прощать. Иногда непрощение другого человека за проступок – верный выбор, пишет Дэн Ариэли в книге «Позитивная иррациональность» (The Upside of Irrationality). Во-вторых, простить – не значит примириться с тем, кто обманул ваше доверие, или тем более предать этот факт забвению. Это всего лишь попытка обуздать свои мстительные чувства, чтобы продолжить дальше жить своей жизнью. Как говорит популярная пословица, «таить обиду – все равно что позволить кому-то жить у тебя в голове без арендной платы». Зачем это вам нужно?

Как побуждать других людей к добросовестности

Умение прощать, как показывает впечатляюще длинный ряд исследований, является одним из самых мощных средств повышения уровня счастья. Но, как я узнал из опыта своих студентов, оно настолько же трудно в реализации. Так происходит в основном потому, что кажется, будто вы, прощая, позволяете человеку, обидевшему вас, выйти сухим из воды. Один из способов преодолеть это препятствие – напоминать себе, что прощение вы совершаете ради себя, а не ради другого человека. Другой способ – уменьшить вероятность обмана со стороны других людей. Прощение, как я обнаружил, намного легче дается, когда практикуешь его «в щадящем режиме», а не регулярно.

Это подводит нас к четвертой, и последней составляющей практики разумного доверия: поиску способов побуждать других к добросовестному поведению. Степень, в которой вы можете доверять другим, определяется контекстом. Значит, необходимо знать нормы контекста, в котором вы действуете. Если вы оказываетесь в контексте, где процветает недобросовестность (скажем, в стамбульском такси или у авторикши в Ченнаи, моем родном городе), вам, очевидно, нужно быть менее доверчивым.

Но во всех без исключения контекстах есть ряд шагов, которые вы можете предпринять, чтобы повысить шансы добиться добросовестного поведения от других. Первое и, пожалуй, самое важное – вызывать у людей бо́льшую приязнь. Оказывается, чем больше вы нравитесь людям, тем меньше они вас обманывают. Один из способов добиться большей приязни – подчеркивать общие черты между вами и другим человеком. Воспринимаемое сходство между собой и другим – очень важный детерминант приязни. Это означает, что если вы, к примеру, едете в такси в Стамбуле и обнаруживаете, что вы с водителем оба болеете за одну футбольную команду, то нужно подчеркнуть это сходство. Результатом будет не только намного более приятный разговор; вы еще и снизите вероятность того, что водитель вас обманет.

Есть ряд иных способов добиваться большей приязни, в том числе демонстрация теплоты и дружелюбия. Эми Кадди, исследователь лидерства, находит, что большинство руководителей совершают ошибку, желая выглядеть компетентными, а не «теплыми» людьми. Компетентных руководителей, считает она, больше боятся, дружелюбных руководителей, наоборот, любят больше, а следовательно, больше доверяют. Другой способ добиться большей приязни – самому вести себя добросовестно. Конечно, когда вы впервые взаимодействуете с человеком, вам может и не представиться возможность продемонстрировать свою надежность. Тогда расскажите одну-две истории, которые ее подчеркивают. Еще один способ добиться большей приязни – извиняться, если вы напортачили. Исследования показывают, что компании, которые допустили оплошность и попросили за это прощение, вызывают больше симпатии, чем те, которые этого не делают.

Помимо стратегий для усиления приязни, еще средство побуждать людей к надежности – быстро создать историю взаимно добросовестных поступков. Исследования показывают, что чем больше число взаимно добросовестных поступков между двумя сторонами, тем ниже вероятность недобросовестности с любой из сторон. Один из способов создать такую историю – изначально несколько раз рискнуть по мелочи и первым проактивно довериться другому. Например, первым заплати́те в кафе за нового коллегу, веря, что в следующий раз он ответит взаимной любезностью. Или признайтесь ему в каком-нибудь своем незначительном комплексе, веря, что ваш коллега ответно не утаит от вас одну из своих тайн. «Правило большого пальца», которое я использую в данном контексте, – трижды довериться человеку в мелочах. В отношениях с людьми, от которых ответной добросовестности ждать не приходится, мне не хочется слишком поднимать ставки.

Внедрение всех четырех составляющих «разумного доверия» в практику принесло мне существенные дивиденды, как материальные, так и психологические, и я надеюсь, что ваш опыт будет похожим.

Хотя я начинал свою докторантуру в крупном государственном университете на юго-западе США, окончил я ее в крупном частном университете на северо-востоке: в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета. За этим стояла целая история. Вскоре после того, как я поступил в государственный университет на юго-западе, тамошний факультет распался. Несколько преподавателей уехали в другие учебные заведения. Те, кто остался, советовали мне продолжать учебу, в то время как ушедшие рекомендовали перевестись в другой университет. Для меня это было время великой растерянности. Я не знал, что делать. С одной стороны, мне хотелось бы остаться в государственной школе. У меня в тех местах появились замечательные друзья. Еще мне нравилась моя наставница, у нас с ней возникли прекрасные рабочие отношения. Более того, перевод в другое учебное заведение означал бы потерю года, что меня не привлекало: как и большинство учащихся, я хотел как можно скорее завершить свое образование, чтобы начать зарабатывать какие-то реальные деньги. С другой стороны, тот факт, что несколько преподавателей покинули эту школу, означал, что пострадает моя подготовка. И массовый исход преподавателей, как я понимал, не мог не оказать негативного воздействия на репутацию школы, а следовательно, и на мои шансы получить хорошую работу.

В итоге все сложилось благополучно. Я перевелся в другой университет и поступил в Школу бизнеса Стерна в 1995 году. Хотя мне в результате пришлось на год дольше дожидаться своего докторского диплома, дополнительно затраченное время окупилось. Я написал диссертацию на тему, которая была очень близка моему сердцу: о влиянии настроений и эмоций на суждения и решения. Если бы я остался в государственном университете, вероятно, тема моей диссертации была бы иной.

Страница