Прайс-менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Герман Симон cтр.№ 139

В табл. 9.6 представлена реализация цен для отдельных ключевых клиентов химической компании. Базой для сравнения в этом примере является предустановленная целевая цена. С 4 из 11 клиентов удалось выйти на целевую цену. Для двух клиентов фактически реализованная цена была ниже целевой: $0,42 и $0,36 за 1 килограмм соответственно. В среднем компании не хватило $0,17, или 7,5 %, до целевого уровня. При целевой марже 18 % это очень большое отклонение. В данном случае руководство сочло, что реализация цен идет очень эффективно. Понадобилось отказаться всего от нескольких вариантов с огромными разрывами в цене, чтобы значительно улучшить общий показатель маржи.

Рис. 9.11. Реализация цен по клиентам технологической компании (Simon-Kucher & Partners)

Таблица 9.6. Реализация цен по ключевым клиентам химической компании (отклонения от целевой цены) (Simon-Kucher & Partners)

Детализация и анализ реализации цен вручную, как в двух предыдущих примерах, возможны только в том случае, если клиентов мало.

В ситуациях с широким ассортиментом, большим количеством клиентов или многочисленными ценовыми параметрами такой анализ требует либо агрегирования ценовых индикаторов, либо автоматизации процессов.

На рис. 9.12 представлен анализ реализации агрегированных цен в двух регионах для компании, занимающейся упаковкой. В данном случае обобщаются данные по всем клиентам и продуктам в двух регионах. На графике показан тренд реализации цен с течением времени. Цены представлены на основе индекса, взят индекс 100 за первый месяц в обоих регионах.

Реализация цен в двух регионах шла кардинально разными путями. Если цена в регионе 1 выросла примерно на 10 %, то цена в регионе 2 снизилась примерно на столько же. В этом случае компании также необходимо исследовать причины и принять соответствующие меры. Влияние на маржу было радикальным.

Автоматизированная система рекомендована в том случае, если анализ реализации цен охватывает несколько ценовых параметров. Цветовая схема «светофор» оказалась эффективным методом получения от автоматизированной системы результатов, которые легко воспринять визуально. Зеленый обозначает, что ситуация в порядке, желтый – «необходим мониторинг», а красный – что необходимо принять меры, возможно, заново обговорить цены. На рис. 9.13 представлен пример такого ценового светофора. Постоянный мониторинг тенденций доходности по каждому клиенту, отклонения от целевых показателей и перекрестный анализ прибылей помогают компании обезопасить и поддерживать свою прибыльность.

9.5.3.2. Каскад цен

Виды анализов, описанные в предыдущем разделе, не дают информации о том, как реализовывались цены, то есть какие параметры отвечают за расхождения между реализованными ценами и заявленными или целевыми ценами. Если проследовать весь путь от заявленной цены до конечной транзакционной цены, то кривая будет напоминать нисходящую лестницу или каскадный водопад. Подобная картинка обычно напоминает последний. На рис. 9.14 показан каскад цен для производителя потребительских товаров, который продает их через магазины продуктов и бакалейных товаров.

Концепция каскада цен проясняет некоторые аспекты. Во-первых, визуально становятся видны масштабы условий дисконтирования, снижающих цену и маржу, их количество и величина. По нашему опыту, почти во всех случаях общее количество таких факторов, снижающих цену и маржу (или «утечек прибыли»), неизвестно и, разумеется, непрозрачно. В представленном примере эти эффекты доходили до 30 % – тревожная величина. Во-вторых, каскад цен указывает на возможности снижения утечек прибыли. Как мы указывали относительно систем дисконтирования, принцип «плати за эффективность» следует применять более жестко. Превалирующие условия или положения, которые изначально применялись одноразово, необходимо отменить, если клиенты больше не осуществляют деятельности или функций, которые давали им право на скидки или особые условия.

9.5.3.3. «Скидочные джунгли»

Анализ взаимоотношений между масштабом клиента, или транзакции, или уровнем скидки обычно дает показательные результаты. Все системы дисконтирования предусматривают какую-либо форму скидки исходя из размеров или объема. Однако действительность часто выглядит иначе. На рис. 9.15 показан пример компании – разработчика ПО. Существуют четко определенные указания насчет скидок за объемы, как показывает ступенчатая сплошная линия. На деле предоставление скидок не соответствовало этим указаниям. Во-первых, почти все скидки превышали предписанные размеры.

Во-вторых, похоже, не существует корреляции между объемом покупок клиентов и полученными ими скидками. Можно с полным правом говорить о «скидочных джунглях». Мы наблюдаем подобную ситуацию в большинстве компаний, хотя и не столь экстремальную.

Рис. 9.12. Тренды реализации цен в двух регионах

Рис. 9.13. Ценовой светофор (Simon-Kucher & Partners)

Рис. 9.14. Каскад цен (Simon-Kucher & Partners)

Рис. 9.15. «Скидочные джунгли» компании – разработчика ПО

Рис. 9.16. Скидки, снижающие маржу, как результат округления до 0 или 5 (Simon-Kucher & Partners)

Однако сам по себе этот вывод ничего не говорит о том, в какой мере скидки обоснованы.

Теоретически каждая из данных скидок может иметь реальное оправдание. Но это маловероятно. Выводы подобного рода дают компании возможность разработать конкретные меры для усовершенствования реализации цен. При нормальных условиях самые мелкие клиенты не должны получать самые большие скидки. Компании часто выходят на значительное повышение маржи, просто снизив уровни дисконтирования для мелких клиентов.

На рис. 9.16 показан типовой паттерн дисконтирования, а именно тенденция к округлению скидок. В качестве примера взят промышленный сервисный провайдер. Почти все скидки – это круглые цифры, то есть 10 %, 15 % или 25 %. Диапазон скидок очень велик. Если пытаться выставить целевые уровни дисконтирования всего на несколько процентных пунктов ниже круглых чисел, влияние на прибыль окажется очень сильным. Точно так же компания может сократить количество шагов между скидками в рамках переговоров. Мы часто видим, что скидки изменяются в удобных интервалах от 5 до 10 %. Если компании удается сократить эти интервалы, это в целом помогает снижать уровень дисконтирования. Контроль цен может и должен выводить на свет подобные контрпродуктивные практики, чтобы дать компании возможность внести улучшения.