Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - читать онлайн книгу. Автор: Евгения Тудалецкая cтр.№ 48

Если говорить простым языком, то руководитель не понимает, как сделать так, чтобы сотрудник работал эффективно, в полную силу и при этом демонстрировал хорошее качество исполнения своих функций.

Что я рекомендую?

Во-первых, список регулярных задач для сотрудника нужно определить еще до того, как вы будете искать кандидата. Почему? Потому, что от этого зависит само описание вакансии. «Как вы лодку назовете, так он и поплывет». Вы должны четко понимать, кто и для каких задач вам нужен.

Во-вторых, это не значит, что в ходе работы вам больше не доведется менять этот список задач. Любой функционал и должностные инструкции – это буфер между работодателем и сотрудником. По моим наблюдениям, реальное взаимодействие формируется около 2–3 месяцев.

Если ваш новый сотрудник перегружен, нужно уметь договариваться и оптимизировать список его задач. Что-то удалить, что-то прибавить или что-то поменять. Но за каждое «что-то» нужно будет платить… А вот как понять, что реально происходит у вашего удаленного кандидата на его рабочем месте (дома), загружен ли он или просто имитирует бурную деятельность (как многие офисные сотрудники в реале) – это отдельная тема.

Для чего опытному управленцу нужен удаленный контроль?

Для того, чтобы решать возникающие проблемы по ходу выполнения.

Контроль бывает разный, и очень важно выбрать его правильную разновидность.

Под особенностью задачи подразумевается ответ на вопрос, что в приоритете – процесс выполнения или результат?

Под особенностями личности сотрудника – его компетентность, ответственность, мотивированность и т. д.

Итак, после постановки задачи я решаю, как именно я буду контролировать эту задачу.

Я выбираю из 5 видов контроля:

• итоговый;

• предварительный;

• поэтапный;

• периодичный;

• выборочный.

1. Итоговый контроль – это одна точка контроля в момент достижения цели. Сотрудник справляется самостоятельно со всем процессом работы. Здесь есть некоторые риски. Если задача неправильно поставлена или сотрудник не так ее понял, результат может быть не тот, которого вы ожидали. Этот вид контроля характерен для небольших, простых задач.

2. Предварительный контроль значит, что, поставив предварительную точку контроля, можно уменьшить риски итогового контроля. Предварительный контроль лучше производить, когда до конца дедлайна осталось не менее одной трети отпущенного срока. Это вид контроля лучше использовать, когда задача не является новой для сотрудника.

3. Поэтапный вид контроля стоить использовать при более габаритных задачах, которые можно разбить на этапы. Если сотрудник самостоятельный и ориентированный на результат, а задача – сложная, новая и важная. С помощью этого вида контроля можно минимизировать риски невыполнения и вовремя редактировать ход ее выполнения. Для этого я использую шаблон отчета «Экшн-план». Как с ним работать, я рассказываю на своих семинарах или в онлайн-курсе.

4. При выборе периодичного контроля ставятся точки через определенные промежутки, например, каждые 2 часа или каждый понедельник. Риски сводятся к нулю, но увеличиваются трудозатраты, тратится больше времени и мотивация сотрудника может снизиться. Такой вид контроля я применяю к новичкам, когда нужно выявить слабые стороны сотрудника.

5. При выборочном контроле исполнитель не в курсе момента проверки его работы. Это очень удобно. Я использую этот вид контроля, когда есть ряд стандартов и технологий по отношению к задаче, когда у сотрудника хромает самодисциплина или на этапе обучения (ввод в должность) одного или нескольких сотрудников. При удаленном контроле у всех моих сотрудников есть отдельные «рабочие столы» в облаке, которые я им сама формирую, и меня есть доступ к процессу их работы в режиме реального времени.

Проанализируйте свое поведение: вы всегда одинаково контролируете, по привычке, или в каждом отдельном случае отталкиваетесь от ситуации?

Чтобы эффективно перевести часть своего бизнеса на удаленный стиль управления, нужно понять готовность компании к удаленному контролю. Именно контроль за удаленными сотрудниками при формировании удаленной команды становится очевидной проблемой. Большинство компаний в лице руководителей привыкли контролировать работу своих сотрудников через непосредственный контакт. Эта проблема обостряется из-за отсутствия визуального контроля при удаленном управлении персоналом.

Спросите меня, как я научилась управлять удаленными сотрудниками, и я отвечу, что это было легко.

Почему я так в этом уверена?

Все просто, моя банковская карьера сделала из меня качественного управленца. На самом деле, когда становишься руководителем, у которого в подчинении большое количество сотрудников, ты не можешь позволить себе контролировать сотрудников через постоянное общение с ними. В таких масштабах учишься управлять через показатели, цифры, отклонения от цифр, отклонения от сроков выполнения задачи, отклонения от качества и т. д. Смысл управления сводится к контрольным точкам. А для анализа этих контрольных точек требуется визуализация процессов. Поэтому возникает множество отчетов, которые показывают цифровые значения, а также отчетов, которые показывают процессы и действия. Возникает такое понятие, как «норма» или «норматив». Чисто гуманитарные понятия о том, «что такое хорошо и что такое плохо», уходят на второй план. Появляется некая отправная точка, которая называется «Работа по правилам».

Выстраивание успешного контроля за удаленным персоналом ничем не отличается от правильно организованного офисного контроля. Я говорю не об иллюзии контроля за тем, присутствует ли сотрудник на рабочем месте. При удаленной работе контроль возможен только при наличии правил и системы управления по результатам работы.

Я пришла к такому выводу уже через пару месяцев управления своей компанией. Теперь уверенно могу сказать:

Для начала нужно подумать над вопросами:

«Что для вас значит «хорошая работа сотрудника?»

«Какие правила он должен всегда выполнять?»

После того, как ответы не только определены, но и записаны, под эти действия нужно создать инструкцию, которую мы назовем «Стандарты удаленной работы».