Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее - читать онлайн книгу. Автор: Эрик Бриньолфсон, Эндрю Макафи cтр.№ 63

O2O-платформы нравятся нам еще и по той простой причине, что дают массу выгод. Они расширяют возможности владельцев активов (легковых и грузовых автомобилей, свободных жилых помещений и спортзалов, человеческих ресурсов) по их использованию. При этом платформы повышают эффективность и степень загруженности активов. Можно подумать, что такие выгоды должны порадовать только бухгалтеров, специалистов по технологическим исследованиям и экономистов, – на самом же деле это хорошая новость для всех нас. Платформы улучшают качество нашей жизни, одновременно помогая нам аккуратнее обращаться с ресурсами планеты.

Вероятно, первый из этих плюсов более очевиден. Разнообразить тренировки, дешево ездить по городу или стране, получать еду из разных ресторанов и иметь отличный наряд на важное событие – это здорово. Однако все перечисленное представляет собой различные формы потребления. Потребление использует ресурсы, многие из которых конечны. Так каким же образом платформы, поощряющие потребление, могут быть полезны для планеты?

Дело в том, что они способны увеличить интенсивность использования многих ресурсов физического мира. Большую часть времени вычурные платья и легковые автомобили не нужны хозяевам. Сервисы Rent the Runway и Uber соответственно помогают использовать их продуктивнее. Средний пассажирский автомобиль простаивает 95 процентов времени ^[517]. Попутные поездки способны сократить эту величину до 50 процентов. Следовательно, мы можем получить то же самое количество услуг при десятикратно меньшем капитале. Поэтому разумно ожидать, что в будущем общее производство таких товаров сократится, поскольку платформы позволят эффективнее использовать меньшее их количество. Конечно, этого не произойдет, если общий будущий спрос на такие товары увеличится до такой степени, что компенсирует уменьшение от эффективности использования, но разве вечерний наряд может быть нужен намного чаще? Уже есть признаки того, что молодежь в американских городах реже принимает решение купить автомобиль. В 2013 году людям, рожденным в 1980–1990-х, принадлежало на 13 процентов меньше легковых машин, чем предыдущему поколению ^[518] в том же возрасте. Эти молодые люди представляют в точности ту же обладающую смартфонами прослойку общества, от которой мы можем ожидать пользование сервисом Uber и другими O2O-платформами, связанными с автомобилями.

Ресурсы не должны бездействовать. Пустые места при поездке между городами или возвращающиеся порожняком грузовики – это потери, и сейчас их можно уменьшать с помощью платформ вроде BlaBlaCar или Transfix. Тенденция будет сохраняться, пока появляются все новые O2O-платформы. Мы считаем, что она даже укрепится по мере распространения в мире мощных мобильных компьютеров и развития облачных и других технологий, а также по мере того, как новаторы и предприниматели будут переносить преимущества экономики битов в мир атомов.

• Цифровые платформы быстро распространяются в таких отраслях, как занятия спортом, транспорт и аренда жилья, которые имеют дело с физическими товарами и услугами. Иногда их называют O2O-платформами, что значит «из онлайна в офлайн».

• Пропадающий ресурс в этих отраслях может иметь низкие предельные издержки, однако он также характеризуется ограничениями по вместимости. Это отличает O2O от бесплатной, совершенной и мгновенной экономики чисто информационных товаров. В результате владельцы платформ для улучшения баланса между спросом и предложением, как правило, применяют методы управления доходами.

• Как и полностью цифровые аналоги, O2O-платформы могут задействовать различные дополняющие продукты, увеличивающие общий спрос.

• O2O-платформы появляются по всему миру, причем даже в тех отраслях, которые не ориентированы на потребителя. В частности, благоприятная почва для O2O-инноваций сложилась в Китае.

• O2O-платформы стремительно растут и способны агрессивно конкурировать, поскольку быстро добавляют новых участников, контролируют опыт взаимодействия, эффективно используют имеющийся капитал и рабочие ресурсы, а также данные и алгоритмы для улучшения связей. Инвесторы видят в платформах потенциал и готовы финансировать их агрессивное расширение.

1. Какова ваша стратегия сотрудничества или конкуренции с платформой, которая привносит в отрасль сетевой эффект и возможность управления доходами?

2. Потребители ценят неограниченные предложения. Способны ли вы предоставить нечто подобное без экономического ущерба?

3. Сравните свои сетевые предложения с теми, что делает доминирующая в вашей отрасли платформа с точки зрения пользовательского интерфейса и опыта взаимодействия. Как они стыкуются?

4. Какая часть ваших ресурсов пропадает? Какая часть ваших мощностей не используется? Могут ли платформы, уже имеющиеся в вашей области, помочь снизить эти издержки?

5. Что произойдет с вашими доходами, прибылями и ростом, если степень эффективного использования основных активов в отрасли быстро и резко возрастет?

Идея платформы Uber для городского транспорта родилась в 2008 году, когда Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп ловили такси. На сайте компании это изложено так: «Они пришли к простой идее: нажми на кнопку и поезжай» ^[519]. Первоначальная концепция (именовавшаяся тогда UberCab ^[520]) предполагала использовать только лимузины. Рост поначалу был стабильным, но медленным. Когда Кэмп стал настаивать на том, чтобы Каланик посвящал Uber все свое время, тот ответил отказом, поскольку ощущал, что возможности были «чертовски малы» ^[521].