Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого - читать онлайн книгу. Автор: Крис Скиннер cтр.№ 18

Я утверждаю, что банки придерживаются такой позиции, поскольку это одержимые контролем организации, застрявшие в прошлом веке и неспособные увидеть новый путь в опенсорсный мир приложений, API и аналитики. Скрепя сердце мой приятель-финансист со мной согласился.

Я считаю, что дискуссия «построй или купи» разворачивается скорее в плоскости «построй и погибни». Уже очевидно, что тысячи финтех-стартапов стремятся к узкой специализации. Они разрабатывают и программируют один продукт чертовски хорошо, после чего продолжают непрерывно его обновлять и дорабатывать, чтобы остаться на рынке. Напротив, банк поддерживает до тысячи решений, которые сильно фрагментируются из-за устаревания систем и ограниченного использования современных технологий или возможностей. Зачем мне работать с организацией, которая посредственно делает тысячу вещей, если я могу работать с тысячей компаний, каждая из которых превосходна в своем деле?

Ответ: время. У меня нет времени, чтобы работать с тысячью компаний. Мне нужна одна компания, которая бы управляла ими всеми, и в идеальном мире такая компания – это банк, имеющий официальную лицензию и гарантирующий неприкосновенность моих денег в надежном хранилище. Некоторые банки отзываются на такую возможность, предоставляемую открытым рынком, и в будущем видят себя кураторами тысяч приложений и API. Их данные очищаются в архитектуре корпоративных данных, а затем анализируются в облаке самообучающимися машинами, интеллектуально обрабатывающими эти данные и способными работать на опережение, прогнозировать и осознанно передавать эти данные в тысячи приложений и API, курируемых банком. Таким я представляю себе семантический банк.

Реальность несколько иная. По данным исследований, банки считают, что прошли примерно две трети пути к дигитализации, тогда как объективно этот путь пройден едва ли на четверть. Разница в том, как указал один банкир, что многие банки считают, что обеспечить дигитализацию – значит вывести на рынок достойное мобильное приложение. Они не видят более масштабных перспектив.

Этот феномен описывается как Digital 1.0 против Digital 2.0. На этапе 1.0 банки оснащаются приложениями и API, но коренных изменений в структуре работы не случается. На этапе 2.0 происходит дигитализация банка в масштабах всей организации, касающаяся в том числе структуры и сотрудников. Считаные банки перешли к этапу 2.0, но уже довольно многие углубились в 1.0.

Итак, как же узнать, что цифровая трансформация банка завершена? Я считаю, цель достигнута, когда банк превращается в открытую структуру приложений фронт-офиса, API миддл-офиса и аналитики бэк-офиса, позволяющих выбирать сервисы на рынке, где действуют тысячи технологических компаний, каждая из которых превосходно справляется с одной конкретной задачей. Эти компании курируются банком, предоставляющим клиенту наилучшие и максимально дифференцированные услуги. Банк должен обслуживать отдельные компоненты, интегрировать их через API и предоставлять их клиенту в агрегированном виде.

Проблема большинства банков в том, что они готовы ограничиться созданием мобильного приложения и нанять IT-директора. Я встречал многих IT-директоров из банков, причем часто подобных руководителей несколько. Один технический топ-менеджер отвечает за платежи, другой – за работу с физическими лицами, третий – за корпоративный банкинг, четвертый – за управление частным капиталом, а еще есть пятый, шестой… Банки, устроенные таким образом, расширяют перечень услуг за счет цифровой составляющей, но не меняются сами, а также ни на йоту не меняют менталитет. Банк просто добавляет цифровую надстройку к своим продуктам и услугам, но не модифицирует свою структуру.

Банк, который действительно встал на цифровые рельсы, ничего не будет отстраивать, зато будет все курировать. Подобных банков очень мало, но они постепенно появляются. Подождите еще пять-десять лет – и все банки (которые не погибнут к тому времени) будут играть по этим правилам.

Когда я рассказываю, что банки должны уходить от тотального контроля, при котором банк предстает замкнутой на себе организацией (полностью отстраивающей все процессы самостоятельно), и стать партнерами по коллаборации на открытом рынке, где все курируется, меня часто спрашивают: «А как заработать на таком кураторстве?»

Хороший вопрос. Кураторы открытых рынков зарабатывают совершенно иначе, чем производители патентованного продукта. Я обычно отвечаю, что через 10 лет банки будут иметь нулевые прибыли с тех сервисов, которые предоставляют сегодня. Пока что они зарабатывают на марже со сбережений и кредитов, на продажах сопутствующих услуг держателям депозитных счетов, а также на комиссиях за овердрафт и просрочку кредита. Все это исчезнет в ближайшие 10 лет: традиционные каналы поступления прибыли иссякнут под напором специализированных цифровых поставщиков именно таких продуктов и услуг.

Показательный пример подобной организации – компания Zopa. Она была основана в 2005 году и сегодня предоставляет широкий спектр банковских услуг, претендуя на полноценное лицензирование своей по сути банковской деятельности на тех же основаниях, что и традиционные банки. В настоящее время Zopa – первая и наиболее зрелая компания по Р2Р-кредитованию в мире, серьезный игрок на британском рынке кредитования. В феврале 2016 года в блоге Zopa сообщалось:

По данным сайта Zopa, на момент написания книги организация выдала британцам кредитов на сумму £2,38 млрд. Ежегодно объемы кредитования Zopa удваиваются, а рынок Р2Р-кредитования в Великобритании стремительно растет: совокупный объем кредитования составляет почти £8,5 млрд, причем за первые три месяца 2017 года он превысил £1 млрд. Учитывая, что уровень необеспеченных займов в Великобритании за 2016 год вырос на £23 млрд, можно утверждать, что Р2Р-кредиторы пришли на этот ключевой рынок, где традиционно господствовали банки, всерьез и надолго: их доля приближается к 20 %.

Если роботы-консультанты, компании по Р2Р-кредитованию и стартапы, занятые обеспечением платежей, начнут отхватывать свою долю прибыли в этих ключевых банковских сегментах, то на чем будут зарабатывать банки? На традиционных банковских услугах делать деньги не получится. На чем им зарабатывать? На кураторстве. Здесь просматривается два ключевых компонента.

У банка миллионы клиентов, миллиардные капиталы и многовековая история. Банк, признающий, что сегодня удерживает на рынке лидирующие позиции, а завтра может их потерять, должен стремительно перестроиться из вертикально интегрированной цепочки ценностей и собственных уникальных продуктов в открытую рыночную платформу, где действуют свободно связанные партнеры.