Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks - читать онлайн книгу. Автор: Говард Бехар cтр.№ 23

На заре существования Starbucks у нас была масса возможностей для неформального общения. Компания располагалась довольно компактно, что позволяло встречаться лично. Затем положение стало быстро меняться.

Если у нас складывалась неприятная ситуация, то в большинстве случаев потому, что мы не слушали своих сотрудников, высокомерно думая: что они понимают? Нами владело стремление решать все вопросы и проблемы наиболее рациональным способом, а люди слишком мало нас интересовали. Мы шли напролом, а впоследствии пожинали плоды своей бесцеремонности.

Менеджеры и работники кафе одного из наших локальных рынков придумали у себя «пятницы неформальной одежды». Идея заключалась в том, чтобы по пятницам все одевались не в рубашки поло, как у нас принято, а в футболки Starbucks по своему выбору. Кому-то из менеджеров или региональных руководителей пришло в голову, что в условиях быстро-го роста компании подобная практика недопустима, так как противоречит структурированию и единому стандарту, а значит, ношение футболок следует прекратить. Но сотрудники, которых касался запрет, взбунтовались и заявили: «Мы хотим, чтобы “футболочные пятницы” продолжались». Спор разросся, охватил всю организацию и стал символом невнимания и небрежности по отношению к людям. Желая разобраться с множеством разнородных дел, мы подчас слишком спеши-ли и недостаточно заботились об обратной связи с теми, кого в наибольшей степени затрагивали наши решения.

В действительности невозможно определять за людей, что для них важно, а что нет. Их чувства и мысли никуда не денутся. На поверку оказалось, что наши действия не отвечают нашим ценностям. В результате возникла проблема, которой могло бы не быть и которая отвлекла нас от более важных дел. Идет ли речь о футболках, о новой возможности развития бизнеса или об утрате доверия, всегда необходимо слушать, что тебе говорят.

Открытые форумы

Открытые форумы Starbucks достаточно известны. Это собрания, которые происходят по всей стране и на которых могут присутствовать и выступать все сотрудники организации.

Мы придумали открытые форумы для обсуждения планируемых изменений и других вопросов, вызвавших или способных вызвать конфликтную ситуацию. Во многих случаях сотрудники скрывали, что им не нравится та или иная идея, и в ответ на тихо заданный вопрос просто молчали. Менеджеры кофеен не хотели открыто заявлять о своем несогласии — это казалось им противоречащим духу компании и политике ее руководства. Тогда я выносил тему на форум — просто для того, чтобы обеспечить ее обсуждение.

Иногда молчание бывало оглушительным. Пришлось научиться обращаться с ним и существовать в нем. Для во-влечения людей в диалог требовалось быть предельно сосредоточенным. Я мог поставить вопрос, и если затем кто-то высказывался — на реплику хватало одной-двух минут, — шлюзы разом открывались, весь зал оживал и начинал участвовать в дискуссии. Но не думаю, что это получилось бы, не умей мы терпеливо переносить общее молчание.

В какой-то момент у нас появился план ввести в меню напитки с новыми добавками. Мы тогда использовали только ваниль, миндаль, шоколад и, если не ошибаюсь, лесной орех. Сейчас, когда разнообразие намного больше, трудно себе представить, что у менеджеров кафе эта идея вызвала рез-ко отрицательную реакцию. Но они беспокоились, что приготовление напитков усложнится, что работники окажутся перегружены, что появятся очереди, а посетителям станет трудно разобраться в меню.

На одном открытом форуме я объявил: «Мне стало известно, что многим не по душе предложение ввести пару новых добавок. Давайте об этом поговорим». Из частных разговоров я знал, у кого есть конкретные возражения, и про-должал: «Джим, тебе это не нравится. Объясни мне, почему ты считаешь, что этого не надо делать». Мы выслушали его, и я сказал: «Хорошо, я тебя понял. Теперь слово тебе, Мэри. Какие причины у тебя?»

Со временем я понял, что, просто слушая людей, позволяя им публично выразить свое мнение без опасения, что их накажут или посмотрят на них сверху вниз, вы рассеиваете страх. На форуме, о котором идет речь, мы не достигли полного единодушия, но между нами установилось взаимопонимание. Было решено сначала попробовать ввести новые добавки в нескольких выбранных точках и посмотреть, что получится. Так нам удалось подключить людей к программе, создать ситуацию, в которой они могли продолжать обсуждение и по-прежнему не соглашаться с мнением руководства. Их услышали, и благодаря этому мы все получили возможность двигаться вперед.

Открытые форумы стали в Starbucks образом жизни. Здесь выдвигались новые идеи и изливалось негодование. Когда дела шли плохо, мы позволяли друг другу говорить открыто и честно, без всякого страха. Эта культура говорения и слушания, эти чистые каналы значительно расширили способность нашей организации к постоянному развитию.

Легко рассуждать так: «Я — президент (глава департамента), я обязан принимать решения, и я за них отвечаю». Появляется искушение требовать от сотрудников беспрекословного подчинения. Часто руководители говорят: «Я не желаю слушать ваших возражений». В действительности возражений не бывает — бывают только соображения. Все они позитивны, все представляют собой обратную связь и все полезны.

Слушание приносит открытость и ясность

Часто слушание — самый быстрый способ справиться с проблемой. Оно способно открыть новую перспективу и пока-зать свежее решение, когда достигает пика беспокойство о результатах, сроках, конфликте или отсутствии направления, На него можно рассчитывать даже — и особенно — тогда, когда вы сомневаетесь в правильности избранного пути, предпринимаемых действий или в том, что из создавшегося положения вообще есть выход.

Слушание умеет открывать двери, и оно поможет вам проложить дорогу для себя и для всей организации.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: умение слышать правду

• Что говорят вещи у вас в офисе, в коридорах,

в магазинах или других местах, где вы общаетесь с покупателями или клиентами?

• Если бы кто-нибудь пришел к вам в дом и услышал голос вещей, что бы они ему рассказали?

• С кем у вас не налажен контакт? Кого вам необходимо выслушать? Запланируйте встречу или телефонный разговор с этим человеком — на сегодня, на эту неделю, на этот месяц.

• Как вы могли бы более полноценно задействовать в своих разговорах отзывчивую пустоту?

• Над какими привычками, помогающими слушать, вам более всего необходимо работать? Выберите одну или две и начните ежедневно упражняться, чтобы их развить. Посмотрите, какой получится результат.

• Есть ли у вас сейчас проблема взаимопонимания с кем-либо, о ком вам необходимо заботиться? Подумайте, как можно было бы ее решить, составьте план

и выполните его.