Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks - читать онлайн книгу. Автор: Говард Бехар cтр.№ 22

Иногда сотрудник может без опаски поделиться своими соображениями с вами, но не с кем-то другим. Вы пытаетесь выстроить доверие, а кто-то или что-то его подрывает. Здесь необходимо быть постоянно настороже. Какой бы замечательной ни была культура предприятия, ей всегда угрожает опасность со стороны каких-то людей или событий. Но если вы внимательны и прислушиваетесь к голосу вещей, то по-чувствуете изменение общего настроения и сможете предпринять те или иные действия, чтобы исправить положение.

Выслушивайте всех.

Никакая занятость не должна этому мешать. Если сотрудник — знакомый или незнакомый вам лично — просит уделить ему время, ему наверняка нужно рассказать о чем-то существенном. По-видимому, у него какая-то конкретная проблема, идея, жалоба, и вы никогда не узнаете, что именно, если не поговорите с ним, не настроитесь на нужную волну. Возьмите себе за правило не отвергать та-кие просьбы. Если уж главы корпораций-гигантов, такие как Майкл Делл, находят возможность отвечать на электронную почту, нам тем более следует справляться с подобной задачей. Если кто-то из вашей организации хочет условиться о встрече или о беседе по телефону, не говорите ему «нет». На основе своего личного опыта с полной ответственностью заявляю, что в подобном случае всегда правильно сказать «да». Я ни-когда не отказываю тем, с кем вместе работаю. Даже если вы устали, если ваш график заполнен до последней минуты, если вас ждут более важные дела, какой-то способ выкроить время (может быть, не сразу) непременно существует.

Высказывайтесь сами.

Молча слушая собеседника, можно лучше его понять. Но люди нуждаются и в обратной связи . Вникнув в ситуацию, часто необходимо отреагировать на нее: выразить свое мнение, честно ответить на вопрос, поделиться информацией. Иногда достаточно всего лишь поприветствовать кого-то, кого вы некоторое время не видели, или вместо того, чтобы слать коллеге электронное письмо, зайти в соседнюю комнату и сказать то же самое лично. Иногда приходится говорить нечто неприятное: «Я разочарован этими результатами», «Мне грустно и обидно, что мы вынуждены повернуться спиной к клиентам», иногда приятное: «Я в восторге от вашего успеха!»

Не жалейте времени на достижение согласованности.

Чтобы по-настоящему слушать и общаться, нужен продолжительный контакт. Сотрудникам, пришедшим в Starbucks из других компаний, всегда кажется, что мы слишком много совещаемся. В определенных отношениях они, возможно, правы, но зато в этот постоянный диалог вовлекаются все.

Конечно, бывает, что обсуждение тянется очень долго, и я на это даже сетовал, зато когда под конец все становится на свои места, мы достигаем полного взаимопонимания.

Старайтесь попасть в «поток».

Если вы не получаете нужных ответов, пробуйте слушать «на другой частоте», с другой позиции. Все художники и ученые знают, что, когда задача поставлена правильно, возникает ощущение настройки на нужную волну и приходит красивое решение. Если же все чересчур сложно, велика вероятность, что вы запутались в собственных подштанниках. Пусть, например, вы присутствуете на совещании, где спорят, какой должна быть обертка товара — красной или белой. Может быть, вопрос в том, какой цвет — красный или белый — больше любят клиенты? Теперь вы знаете, о чем речь — и почему. Когда с вами говорят вещи, вы стягиваете к себе информацию, внутреннее чутье, опыт, и все они становятся внешним ресурсом, компа-сом, помогающим принимать решения, определять направление и руководить.

Невнимание — исправляйте ошибки

Самая большая ошибка, какую мы можем совершить, — это не обращать внимания на людей . К чему она приводит, хорошо показывает пример Боба Нарделли , бывшего главно-го исполнительного директора торговой сети Home Depot , оставившего свой пост в конце 2006 г. Судя по статьям, на-писанным в то время ^[14], ему пришлось уйти именно потому, что он не прислушивался к окружающим. Его сосредоточенность на финансовых итогах, цифрах и стандартах Six Sigma противоречила духу доставшейся ему компании, традиционно ориентированной на клиента, и потребностям самих этих клиентов.

На годовом собрании акционеров, предшествовавшем увольнению Нарделли, его нежелание слушать дошло до того, что на собрание не допустили внешних директоров, а акционерам было ограничено время на выступления. Сам бывший глава компании говорил по поводу своей неудачи следующее: «В свое время я играл в футбол. В футболе всегда известен счет. А здесь про-исходит что-то вроде фигурного катания, когда ваши баллы выкликает кучка судей, находящихся за пределами поля». Но в действительности «находящиеся за пределами поля» имели полное право на судейство: ведь это были люди, ради которых работала торговая сеть, — клиенты, сотрудники, акционеры. Цифры не говорят, не оценивают, не строят организацию: все это — привилегия человека.

Бывает ли, что кто-то приходит к вам в магазин или в офис, а ваши мысли заняты другими делами и вы его не слушаете? Вероятно, да — такое случается со всеми. В кабинет врывается помощник или менеджер, которого что-то взволновало, а вы где-то далеко. Может быть, вы одними глазами покажете ему: «Не мешай, я занят» или «У меня сейчас нет на это времени». Казалось бы, ничего страшного — но в результате этот человек, вероятно, от вас закроется.

Закрыться может и целый отдел, и вся организация. У вас был шанс пообщаться, но вы его упустили. И очень скоро сотрудники перестанут делиться с вами своими соображениями, поскольку будут считать, что вы слишком заняты или не интересуетесь ими. А ведь так просто было сказать: «Я не могу тебя выслушать прямо сейчас, в данный момент мне надо многое обдумать. Но я очень хочу с тобой побеседовать, давай договоримся на завтра!»

Конечно, все мы иногда ошибаемся — такова человеческая природа. Рассматривайте эти ситуации как уроки. Очистите голову от предыдущей проблемы, попросите прощения и придумайте, как вам все-таки поговорить и достичь взаимопонимания. Уверяю вас, вы приобретете очень полезный человеческий навык, который будет служить вам повсюду. Если вы не умеете общаться с домашними, то и с сотрудниками на работе это не получится.

Я, безусловно, сделал полагающееся мне количество ошибок. Я бываю несдержан, сержусь, проявляю нетерпение, сужу предвзято — не счесть случаев, когда я портил разговор, болтал, вместо того чтобы слушать. Но я знаю, что нужно разбираться со своими ошибками, и чем скорее, тем лучше. Если вы кого-то проигнорировали или обидели, поговорите с ним.

В ситуации, когда у вас не находится времени кого-то вы-слушать, главное — это что вы сделаете потом. Идеальных собеседников не существует — точно так же, как и идеальных людей. Исправление ошибок коммуникации — не менее важ-ная ее часть, чем сам коммуникационный акт. Возобновляя общение, мы показываем, что слушаем правду, что нам есть до нее дело.

Урок «футболочных пятниц»