Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks - читать онлайн книгу. Автор: Говард Бехар cтр.№ 11

Не будь на свете похвал

Нам необходимы похвалы и признание, нам нужно чувство-вать, что наши дела заботят кого-то еще, кроме нас. Оказывается, это в природе человека. Одобрение окружающих вклю-чает в нашем мозгу выработку гормонов,благодаря которым мы испытываем удовольствие. По данным исследований, одним людям похвалы нужны больше, чем другим, и всех нас время от времени охватывает неуверенность. Нам легко может показаться, что остальные просто не знают о наших достоинствах и заслугах. Но мы не должны ждать чьего-то одобрения ^[8].

Однажды — я находился тогда в возрасте между тридцатью и сорока годами — кто-то при мне спросил: «Если бы на свете не существовало ни похвал, ни критики, кем бы вы были?» Это очень важный вопрос, и он стал одним из первых изречений, которые я заключил в рамку и повесил у себя на стене. Ответ на него откроет вам вашу главную цель в жизни и путь, который вы должны избрать.

Там, где вы можете действовать в соответствии со своей системой ценностей, у вас самые лучшие условия для того, чтобы браться за сложные задачи и с блеском их выполнять. Вы знаете, что находитесь в нужном месте, поэтому при любых трудностях вас будет поддерживать чувство уверенности и спокойствия.

Часто чем сильнее риск, тем выше достижения. Если вам нужна зажигательная речь, придумайте ее и произнесите перед собой. Не ждите, пока к вам подойдут. Если рядом нет никого, кто мог бы выступить вашим наставником, вдохновите себя сами. Ведь работа в конечном счете ваша, и ответственность лежит на вас.

Подходите ли вы?

При найме в Starbucks нас волнуют такие качества партнеров, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие нашим убеждениям и целям. Нам нужны не карьеристы и не пассивные мечтатели, а люди, которые хотят осуществить определенную часть мечты. Наша задача — выдвинуть на передний план идею понимания своего предназначения. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы. Мы ищем людей, полных энтузиазма по поводу Starbucks и того, что они могут совершить вместе с нами. (Если вы когда-нибудь придете на интервью в Starbucks, покажите, что вам небезразличны компания и ее цели, а если вам предложат фирменный напиток — холодный или горячий, с кофеином или без, чистый или разбавленный, даже чай компании Tazo, — обязательно его попробуйте.)

В каждой компании есть своя культура, которая может подойти или не подойти тому или иному человеку. Сама наша способность к лидерству может определяться этим ощущением «подходящести» и общности целей. Я согласен с описанием дальновидных компаний в книге «Построенные навечно» ^[9]: «Дальновидная компания покажется хорошим местом для работы только тем, кому особенно хорошо “под-ходят” ее основная идеология и требовательные стандарты. Поступив в такую компанию, вы либо “подойдете” и будете процветать, — может быть, станете счастливейшим из людей, — либо вас изгонят, как вирус. Или — или. Середины нет. Это почти как религия. В дальновидных компаниях присутствует настолько отчетливое представление о том, за что они стоят и чего добиваются, что там просто нет места для не желающих или неспособных удовлетворить их строгим стандартам».

При выходе на мировой рынок мы пообещали руководству и остальным сотрудникам Starbucks, что через пять лет наша международная сеть начнет приносить прибыли и перестанет быть обузой для компании. Взяв на себя такое обязательство, мы отправились поделиться со всем миром своей мечтой.

Мы поставили задачу: сделать Starbucks средством, соединяющим людей друг с другом. И вот в один прекрасный день я перешел от команды, нередко насчитывавшей тысячу человек, к команде из себя одного. Я начал с нуля и стал подбирать единомышленников, которые бы вместе со мной занялись воплощением мечты. На первом этапе мне требовалось сформировать группу из трех-четырех сотрудников: один должен был отвечать за финансовую деятельность, другой — за текущие операции, третий — за процесс создания совместных предприятий и еще один — за маркетинг. Так как компания обещала нам всяческую поддержку и полный объем финансирования, я считал, что работа в моей группе открывает для участников гигантские перспективы, и стремился набрать как можно больше людей внутри Starbucks.

Это оказалось непросто. Многие не хотели переходить в столь маленькое подразделение — если, конечно, его можно было назвать подразделением. Масса людей отказалась из-за риска — им нужна была спокойная работа с фиксированными должностными инструкциями. Нашлись и такие, кого больше интересовало выстраивание собственного резюме, чем построение бизнеса.

Первый менеджер, которому я предложил ведать наши-ми финансами, заявил, что согласится, только если получит повышение и должность вице-президента. Мне такая постановка вопроса не понравилась, и я решил попытать счастья у другого сотрудника, который производил впечатление человека, имеющего цель в жизни и, как я знал, был влюблен в Starbucks. К счастью, он горячо заинтересовался проектом и в дальнейшем внес огромный вклад в его успех, а со временем стал и вице-президентом. Сейчас он занимает один из высших постов в финансовом руководстве нашей компании.

В определенный момент я принял на работу в отдел маркетинга умную и энергичную сотрудницу из другой фирмы. Ее система ценностей была аналогична нашей, а навыки, опыт и творческий потенциал вполне позволяли ей заниматься по-строением международного бренда. Однако в условиях каждодневных инноваций мы более всего нуждались в процессах и руководящих указаниях для управления нашей стремительной многонациональной экспансией.

Осознав, какие ценности для нее важны и зачем она при-шла в компанию, сотрудница заключила, что с такой маломощной командой ей не удастся осуществить свои мечты и планы, что они не согласуются с той стадией развития, на которой в данный момент находится Starbucks. Ей стало ясно, что роль строителя наших систем — не для нее, ее вдохновляет работа над широкомасштабными проектами по развитию бизнеса во всем мире. И она приняла нелегкое решение покинуть компа-нию и искать другое место, где могла бы воплотить в жизнь свою мечту. Наша компания не стала для нее таким же домом, как для меня, но помогла ей проверить и узнать себя. Мы иногда видимся, поэтому я знаю, что ей удалось преуспеть в своем деле и что она по-прежнему любит Starbucks. И я горд за нее, поскольку она правильно поступила, отдав должное своей единственной шляпе. Очень многие получили в Starbucks возможность для самореализации. Для других, которые, хотя под-час это было болезненно, уходили от нас и двигались дальше, наша компания сыграла иную роль. Мы давали сотрудникам толчок к осознанию того, почему они здесь, и случалось, они понимали, что здесь им не место.