Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 38

У стойкости есть еще одна грань, имеющая отношение к менеджерам среднего звена: необходимость проявлять жесткость во благо организации. Юридическая основа существования нашей страны – Конституция, которая гарантирует всеобщее равенство перед законом вне зависимости от пола и этнической принадлежности. Однако она не гарантирует одинаковое отношение босса к качеству выполняемой работы. Надо работать хорошо, и менеджеры должны обеспечить такое отношение сотрудников к своей работе.

Приведу в пример такую историю: предположим, вы – хозяин ресторана. Администратор зала опоздала, и вы ее увольняете. Если задержалась с приходом на работу официантка, вы вычитаете время опоздания из ее зарплаты. Если опоздал повар – делаете ему замечание. Но вот, что интересно: если мойщик посуды приходит на работу на час позже положенного, вы наливаете ему кофе, присаживаетесь с ним за столик и говорите: «Что произошло? Могу ли я чем-то помочь?» Почему хозяин поступает так? Да потому что ему не хочется провести ночь за мытьем посуды! Эту историю в шутку привел в разговоре со мной Пол Сагиноу, совладелец Zingerman’s – сообщества предприятий общественного питания, которое журнал Inc. однажды назвал «самым классным малым бизнесом Америки». Сагиноу рассказал эту историю, чтобы показать, чем отличается его отношение к сотрудникам. Он и его партнер Ари Уэйнцвайг относятся к своим работникам справедливо, но не всегда одинаково. Бизнес Zingerman’s построен на принципе честного, сочувственного и справедливого отношения к работникам. Хорошая работа поощряется, и тем, кто отличился в труде, предоставляются возможности роста (13).

Справедливость должна быть краеугольным камнем любого предприятия – наряду с равенством. Каждый сотрудник имеет право на средства труда, ресурсы и условия, необходимые для успешной работы. В то же время те, кто превышает установленные нормативы, заслуживают признания и вознаграждения. Однако из обсуждений с менеджерами можно сделать вывод о том, что иногда они недооценивают работу своих лучших сотрудников и переоценивают тех, кто явно недотягивает, как в примере с мойщиком посуды. Почему? Потому что, как следует из приведенного примера, отстающие часто занимаются тем, чем не хочет заниматься никто другой. Еще чаще встречается ситуация, когда менеджер просто жалеет лентяя – и дает ему совершенно не заслуженные поблажки. И в то же время не обращает внимания на успехи передовиков. Почему? Потому что не хочет, чтобы они возгордились. Печально, но факт. Что же нужно делать, чтобы относиться к сотрудникам справедливо, но дифференцированно – в зависимости от их достижений?

Поясните свои требования

Делайте различия между справедливостью и равенством в том, что касается людей и их достижений. Предоставляйте всем равные и справедливые условия и беспристрастно рассматривайте результаты работы. Другими словами, отношение к достижениям работника не связано с вашими личными симпатиями и антипатиями. Вы оцениваете результаты лишь в рамках требований к выполняемой работе. Большинство понимает эти различия, но время от времени полезно об этом напомнить.

Сделайте справедливость составной частью изменений

Жизнь не всегда бывает справедливой, это факт. Но менеджеры должны справедливо относиться к своим сотрудникам – особенно в том, что касается оценки результатов работы. Часто результаты планируются в самом начале года. Однако в дальнейшем, под влиянием внешних и внутренних факторов, цели могут претерпевать изменения, и сотрудники получают другие приоритеты или другую систему отчетности. В таких случаях часто не уделяется должного внимания самому процессу постановки задач, то есть новые цели не прописываются. И поэтому, когда наступает период оценки, может оказаться, что сотрудник не справился с ранее поставленными задачами, потому что сфера его ответственности изменилась. Это особенно характерно в ситуации, когда в середине периода сменилось руководство. Может показаться странным, но обычно с работников больше спрашивают за то, что они не выполнили, чем за то, что им удалось. Поэтому менеджеры обязаны вести постоянный учет задач и критериев их выполнения, чтобы обеспечить справедливый подход к оценке результативности сотрудников.

Поддерживайте звезд

Наряду с требованием улучшения результатов работы к отстающим, необходимо предоставлять возможности роста передовикам. Поощряйте тех, кто дает лучшие результаты, а остальных можно оставить в покое. Несправедливо откладывать заслуженные поощрения, чтобы люди проявляли большее упорство в работе. Кроме того, тем, кто работает лучше, нужно дать возможность достичь максимально высоких показателей. Не будет большой проблемой, если они не захотят этого, но предложить нужно.

Долг менеджера – быть требовательным к своим сотрудникам в отношении результатов работы. Если у человека есть все, что необходимо для успешной работы, и он результативен – он имеет право на справедливое отношение к себе, к примеру, на повышение заработной платы. Это справедливо? Да, поскольку человек заслужил. Напротив, если при наличии всего необходимого сотрудник не справляется с работой, он не вправе рассчитывать на служебный рост или прибавку к заработной плате. Это также справедливо. Но если такой человек просто находится не на своем месте, скажем, это нелюдимый продавец или бухгалтер, который не умеет считать, то в этом виноват менеджер, поставивший сотрудника не на ту позицию. И если неспособность человека выполнять определенную работу приводит к нежелательным последствиям, вина ложится на менеджера.

Приносить пользу организации – значит проявлять стойкость, поскольку менеджера среднего звена подталкивают снизу и давят сверху. Помните, что стойкость коренится в характере, она определяет ваши мысли и поступки. Любой успешный руководитель, особенно руководитель среднего звена, сталкивается с неприятностями. Чем больше масштаб решенной проблемы, тем больше запасы стойкости. В течение жизни наша стойкость подвергается испытаниям на прочность. То, насколько мы готовы переносить эти испытания и восстанавливаться после них, является признаком присутствия характера и руководящих способностей. Как говорили древние греки, «побеждает тот, кто умеет терпеть».

Надо демонстрировать стойкость. Жизнь требовательна к нам; иногда может ударить, сбивая с ног. Нет ничего зазорного в падении, важно подняться и продолжать борьбу. Когда ваши люди видят, что вы способны на это – получают вдохновляющий пример, которому хотят следовать.

Чтобы гнуться, не ломаясь, вам нужно:

– Хорошо представлять себе весь расклад. Не заниматься проектами с минимальными шансами на успех.

– Признавать неудачи, но не зацикливаться на них.

– Делать разбор собственных действий. Изучать и то, что получилось, и то, что пошло не так.

– Извлекать пользу из поражений. Понять, что было сделано не правильно и как впредь этого избежать.