Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 24

В первом случае менеджер должен установить новые базовые правила выполнения работы и отношения к ней, четко сформулировав свои ожидания. Определить цели – лишь полдела; кроме этого, надо обсудить, что должно происходить с точки зрения согласованности действий, сотрудничества и взаимодействия в работе.

И это тот случай, когда менеджер должен убеждать и руководить личным примером. Ему нужно быть требовательным к себе и другим в отношении результатов, выстраивать консенсус, а иногда и подключаться к решению сложных задач лично. Большинство людей последует его примеру. Тем, кто окажется не способным воспринять новые правила, придется переходить на другую работу. Иногда оказывается достаточно избавиться от одного смутьяна, чтобы улучшить обстановку и настроение всего коллектива.

Бывает и другая ситуация: ваша команда хорошо поработала и уложилась в сроки, несмотря на большие трудности. И вы относите этот успех целиком на свой счет. Плохой поступок, но это поправимо. Вот несколько рекомендаций, как начинать восстанавливать доверие.

Будьте откровенны

Признайте, что вы ошиблись. Извинитесь за то, что сделали неправильно. Не оправдывайтесь, будьте честны и откровенны. Такое поведение будет правильным жестом, но это только начало. Вам следует подчеркнуть, что вы несете полную ответственность за свои действия. Поговорите о том, каким образом можно вернуть доверие. Слушайте, что будут говорить люди.

Изменяйте ситуацию

Найдите способ исправиться в глазах коллектива. Если вы не отметили его заслуги, сделайте это немедленно. Когда люди хорошо выполняют свою работу, говорите им об этом. Еще лучше, если вы похвалите их перед своими руководителями. Рекламируйте достижения своей команды. Отмечайте ее успехи.

Доказывайте делом

Слова – одно, дела – совершенно другое. Возьмите себе в привычку не только отмечать заслуги людей, но и помогать им в решении серьезных задач. Будьте всегда готовы подключиться к разрешению трудных ситуаций. Спрашивайте людей, чем вы могли бы помочь. Если коллектив видит, как вы отстаиваете его интересы, это дает сигнал о том, что вы действительно стараетесь изменить положение дел. Восстанавливать доверие всегда сложно, но дело того стоит: результатом может стать еще большая лояльность сотрудников.

Несмотря на добрые намерения, некоторые менеджеры не заслуживают прощения. Тому, кто стремится управлять снизу, следует хорошо понимать их недостатки. Например, если менеджер, злоупотребивший временем, ресурсами и людьми в неудачном проекте, настаивает на том, что во всем виноваты другие, он не вызывает ничего, кроме отвращения. Восстановить доверие в таких случаях практически невозможно.

Доверие – неотъемлемый элемент организации. И хотя мы рассчитываем на то, что нашему высшему руководству можно доверять, время от времени эти ожидания оказываются напрасными. И тогда мы обращаемся к коллегам, что возможно только в обстановке доверия. И поэтому мы должны доверять людям настолько, насколько хотим, чтобы они доверяли нам.

Доверие нельзя навязать, его можно только заслужить. Доверительные отношения складываются не только между руководителями и подчиненными, но и между коллегами. Шансы потерпеть неудачу усугубляются в случаях, когда команда не способна действовать слаженно или люди в ней не могут взаимодействовать друг с другом. Иногда исправить это нельзя, но чаще менеджерам, хорошо владеющим навыками работы с людьми, удается использовать их сильные стороны и справиться с имеющимися недостатками. Одна из ведущих автомобильных компаний потратила много времени и сил на обучение командной работе. Результатом стала отличная серия автомобилей.

Главным для гармоничной работы коллектива является регулярное и открытое общение. Это не значит, что все должны быть в приятельских отношениях – коллектив собирается для совместной работы, а не на вечеринку. Могут случаться и праздники, но только в случае, если люди могут проявлять себя с профессиональной точки зрения. В этом смысле руководителю среднего звена, как лидеру коллектива, следует уделять существенное внимание тому, чтобы контакты между коллегами поддерживались на должном уровне. Вот несколько способов их поддержания.

Подбирайте с умом

Успех проекта во многом зависит от команды. Часто менеджеры могут с самого начала предопределить успех или неудачу подбором членов проектной команды. Иногда руководителю проекта кажется, что нужно набрать команду звезд из людей, уже продемонстрировавших свои великолепные способности. Это может оказаться полезным, но часто бывает и наоборот. Чтобы руководить в качестве менеджера среднего звена, нужно подобрать хороших исполнителей, которые способны заполнять пробелы и делать необходимое, чтобы суперзвезды могли показать все, на что способны.

Помните о притяжении противоположностей

Формируя свою команду, ищите взаимодополняющие таланты. Как указывал Стивен Кови: «Сила в различиях, а не в сходстве». Например, в проект создания логистической системы вам потребуются системные и собранные люди, умеющие работать с большим количеством деталей. Но кто сказал, что нельзя использовать и творчески мыслящего человека? Это может быть сотрудник, понимающий суть задачи, но периодически подвергающий сомнению устоявшиеся суждения.

Сосредоточьтесь на гармонии

Команды приходят к оптимальному ритму работы и медленно, но верно начинают прибавлять обороты, как бы обретая собственный голос. Члены команды начинают понимать друг друга с полуслова, и иногда одно слово или жест могут заменять собой письменный отчет. «Зачем?» из уст лидера команды может привести к пересмотру всей концепции. И в то же время его одобрительный кивок может свидетельствовать о том, что человек идет в правильном направлении. Гармония возникает между людьми, объединенными стремлением к общей цели.

Приветствуйте несогласие

Необходимо, чтобы члены коллектива состязались друг с другом. Не все они могут быть друзьями между собой, но они должны взаимодействовать друг с другом. К лучшим из команд относятся те, которые умеют бросить вызов устоявшемуся порядку. Такой вызов адресован не личностям, а концепциям. Менеджерам нужно поощрять мыслящих сотрудников, и часто такое мышление противоречит сложившимся в коллективе общим представлениям. Почему? Потому что если существуют концептуальные разногласия, то это говорит о том, что людям небезразлично, чем и как они занимаются.

Несмотря на стремление менеджеров среднего звена к гармонии в коллективе, реальность требует, чтобы в первую очередь выполнялась порученная работа. В период кризиса все становится безотлагательным – и менеджеры должны действовать. Возьмем пример инженера по качеству, получившего проект, который находится на грани полного провала. Лучшим выходом из ситуации будет запросить мнения и предложения членов проектной команды, а затем быстро воплотить их – вместе с собственными соображениями менеджера проекта. Когда ситуация в проекте выправится, его руководитель может сфокусироваться на человеческом факторе.