Маркетинг как стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар cтр.№ 57

Страница

Постепенные нововведения в сравнении с радикальными

Источник. http://www.1000ventures.com/business_guide.

Первая задача подразумевает развитие способности «смотреть по-иному». Так как революционные концепции часто возникают в умах свободных и талантливых людей, в компании должна процветать творческая атмосфера. Без способности взглянуть на вещи по-новому фирма не может изменить правила игры. Вторая задача подразумевает успешное выведение на рынок уникальной концепции, для чего требуются уже коллективные усилия. Если вы не способны реализовывать на практике концепцию, приводящую рынок в движение, то сразу попадаете в категорию компаний, которые не могут извлечь выгоду из своих изобретений. Так случилось, например, с Xerox, которая разработала персональные компьютеры и EMI с технологиями сканирования.

В отличие от пошаговых нововведений, непрерывных по сути, разработка идей, приводящих рынок в движение, строится по принципу организации проекта. Возможно, смысл этих принципов хорошо объяснил Сомерсет Моэм, высказав свои наблюдения относительно написания романов: «Существуют три правила написания романа. К сожалению, никто не знает, каковы они». И все же некоторые методы могут помочь признанным фирмам сделать шаг в направлении инноваций, приводящих рынок в движение. Как указал Самнер Редстон, председатель и главный исполнительный директор Viacom: «Размер не является преградой для творческого развития, барьером может стать плохое управление». Фирмам, стремящимся к нововведениям, формирующим рынок, можно посоветовать следующие процессы и методы работы.

У многих сотрудников в любой крупной компании есть хорошие идеи по развитию бизнеса. Топ-менеджмент обязан открыть возможности для всех тех, кто нестандартно мыслит и хотел бы усовершенствовать процессы работы. Например, в 1992 компания NEC попросила своих сотрудников представить на рассмотрение предложения, касающиеся их собственных новых предприятий, чтобы дать место развитию свежих деловых идей вне корпоративных рамок. Программа, получившая название «Продвижение рискованных предприятий и поиск предпринимателей», дала компании 146 предложений.

Служащий компании NEC с 56-летним стажем г-н Широта был автором одного из отобранных для рассмотрения предложений. Его бизнес-идея заключалась в том, чтобы разработать компьютерную программу, которая бы стала высокотехнологичным дизайнерским инструментом для производителей кимоно в Японии. Потребитель, отсканировав свое фото и затем накладывая на него изображения различных моделей кимоно, мог бы «примерять» кимоно без фактической примерки. Компания Kainoatec вышла на рынок с новым товаром в 1995 году. При этом NEC обеспечила 54 % из 13 миллионов иен стартового капитала, а г-н Широта и его коллега Котера-цава добавили каждый свою долю по 3 миллиона иен. С момента выхода на рынок в компании Kainoatec разработали похожее программное обеспечение, позволяющее потребителям подбирать себе очки, не снимая собственных. В течение первого года это рискованное предприятие дало 5 миллионов иен прибыли, и с тех пор объемы продаж и прибыли этого предприятия растут.

Внутренняя программа поиска креативных предпринимателей стала ежегодным событием в компании NEC. Было предложено более 600 бизнес-идей. Участие в этом ежегодном проекте широко рекламировалось среди всех сотрудников NEC и филиалов компании. Новые деловые концепции должны были быть представлены в виде краткого описания. Затем, по мере того как предложения проходили различные этапы отбора, собиралась проектная информация по объемам продаж, прибылям, инвестициям и готовился подробный бизнес-план. Как заметил г-н Широта, являющийся сейчас президентом Kainoatec, эта программа помогает открывать потенциальных предпринимателей среди японских служащих. Они ведь ждут того человека, который ободряюще похлопает их по плечу и даст им шанс.

Способность делать открытия играет чрезвычайно важную роль в развитии многих революционных идей. Для того чтобы дать этой способности проявиться, в компании 3М сотрудникам научно-исследовательского отдела разрешается тратить на новые проекты, причем по своему выбору, до 15 % рабочего времени. Благодаря этому проводятся и исследования для решения определенных корпоративных проблем, и исследования, осуществляемые для проверки идей, возникающих в пытливых умах сотрудников. Знаменитые упаковки цветных листков для заметок с липкой полосой на оборотной стороне, созданные в компании 3М, были придуманы одним из ее сотрудников, который пытался найти удобную закладку для своего сборника церковных гимнов. Подобным же образом исследователи из компании Searle открыли искусственный подсластитель Nutrasweet, когда искали подходящее вещество для желудочных больных. Как заметил известный экономист Джозеф Шумпетер: «История – это летопись „озарений”, большая часть которых возникала совсем неожиданно». К сожалению, в результате модернизации в большинстве компаний существенно ограничили ту свободу действий, которая и является благодатной почвой для совершения открытий.

Для выработки новых идей Nissan Design International намеренно нанимает людей из разных групп и привлекает их к совместной работе в контрастирующих парах (например, умники-ботаники и хиппи). Приветствуется демонстрация служащими всего многообразия их личностных качеств.

В индустрии, известной своим творческим потенциалом и солидными прибылями, Алан Леви, председатель и главный исполнительный директор звукозаписывающей компании EMI, именно так добился успеха. Он подобрал двух руководителей своей компании, которых теперь называет – «мой творец и его мистер „Нет”. Еще один пример – глава компании Virgin Music Мэтт Серлетик ищет новые таланты, а Рой Лотт сдерживает его в финансовом плане.

Для осуществления на практике творческих идей Генри Форд присматривался к неопытным работникам: «От традиций отойти нелегко. Посему все наши новые проекты всегда управляются людьми без рутинных знаний о предмете. Поэтому им не приходится примирять знакомое с невозможным». Тем не менее, во многих фирмах – лидерах рынка многочисленные тестирования и собеседования, скорее, укрепляют соглашательскую позицию, чем собирают коллектив с разнообразными способностями и взглядом на мир. Для творческой атмосферы необходимо собрать и мужчин, и женщин, которые отличались бы друг от друга выполняемой работой, возрастом, образованием, культурой, складом ума и жизненным опытом.

Даже те компании, у которых есть опыт работы в управлении рынком, испытывают серьезные трудности в поддержании творческого огня, который постоянно гасится предрассудками. Успешные на сей день фирмы, приводящие рынок в движение, должны остерегаться того, чтобы не превратиться в осторожных, неповоротливых монстров, деятельность которых будет завтра продиктована рынком. В любой большой компании можно найти немало творческих личностей, которые разочарованы тем, что их идеи не были приняты. Во многих организациях одобрение новой деловой идеи требует нескольких голосов «за», полученных наверху, хотя при этом даже одно мнение «против» может ее «зарезать». А формирующая рынок идея практически всегда на каком-либо этапе встречает непонимание. В компании 3М для появления перспективных инициатив существует множество способов, благодаря которым служащим обеспечены одобрение и поддержка их проектов, если непосредст венный начальник отвергает предложенные «ноу-хау». Подобное положение вещей меняет ход процесса таким образом, что проект с несколькими «против» может преуспеть, если получает хотя бы одно мнение «за».

Страница