Маркетинг как стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар cтр.№ 46

• В 1996 году Rite Aid Pharmacies приобрела региональную сеть аптек Thrifty/PayLess на западе США, включавшую в себя 1000 торговых точек, и преобразовала их все в Rite Aids. Для знакомства местного потребителя с новым брендом Rite Aid вложила в рекламу несколько миллионов долларов. Однако менеджмент Rite Aid не придал значения достоинствам ценности поглощенного Thrifty/PayLess и увлекся внедрением в новых магазинах своего ассортимента. Так в обычной аптеке стали продаваться хорошее мороженое, пляжные мячи, косметика и журналы. Rite Aid было трудно вернуть прежних потребителей Thrifty/PayLess, которые не ставили знак равенства между приобретением лекарств и покупками, улучшающими настроение. Сразу же после изменения бренда продажи стали снижаться на 10 % ежемесячно. В 2000 г. Rite Aid приняла на работу двух бывших руководителей Thrifty/PayLess для управления своими магазинами в этом западном регионе.

• В 1999 г. Hilton International купила британскую гостиничную сеть Stakis, включавшую 54 гостиницы и 22 казино, за 1,5 млрд фунтов стерлингов и затем «убрала» бренд Stakis. Внезапная смена названия привела в замешательство и разочаровала гостей Hilton International, так как некоторые из недавно приобретенных гостиниц не оправдали их ожиданий. Но они уже принадлежали бренду Hilton. Несмотря на сделанные компанией заявления о том, что 100 млн фунтов стерлингов были направлены на приведение всех гостиниц к единому стандарту бренда Hilton, в 2000 году ее продажи упали на 6,6 %. Поэтому, когда в 2001 году Hilton приобрела гостиничную сеть Scandic, объединявшую 154 гостиницы в Скандинавии, компания разумно оставила за ними название Scandic и перевела под свой бренд только 20 из них.

Усовершенствование брендов – весьма болезненный процесс. Помните, что даже у слабых и убыточных брендов есть свои партнеры по распределению, потребители и потенциальные клиенты, не говоря о бренд-менеджерах и руководителях представительств в различных странах. И все они будут ревностно защищать свои бренды. Предложенный компанией отказ от бренда может подвергнуть опасности существование агента по продаже или сотрудника фирмы, или даже долговременные обязательства по отношению к бренду. Чем бы занимались дилеры Oldsmobile, если бы General Motors не предложила им на замену бренд из своего портфеля?

Усовершенствование бренда – процесс непростой и до конца не понятый. Нет такого человека, который бы с легкостью определил, какие бренды следует сохранить, какие – объединить, продать или вовсе изъять из портфеля. Нет такого пособия по маркетингу, которое бы полностью описало процесс принятия подобного решения. Без четкой методологии и активного вовлечения в процесс высшего руководства предпринимаемые стратегические меры породят проблемы тактического характера, и связаны они будут с борьбой за сферы влияния. Энтони Бургманс, сопредседатель Unilever N.V., заметил на совещании высшего руководства, что «сосредоточение на портфеле брендов является единственной и наиважнейшей задачей, стоящей сейчас перед Unilever. И это не та задача, которую мы можем передать для решения другим. Дело очень важное. Мы должны заняться этим сами и быстро».

Основываясь на опыте нескольких успешных фирм, можно отметить, что оптимальный процесс усовершенствования брендов состоит из четырех важных этапов: 1) проведение аудита портфеля брендов; 2) определение оптимального состава портфеля брендов; 3) выбор соответствующей стратегии отказа от некоторых брендов; 4) разработка стратегии роста оставшихся брендов. Руководители, которые сразу переходят ко второму и третьему этапам, пропуская организационный этап (этап 1) и определение стратегии роста (этап 4) обречены на неудачу.

Для достижения поставленной цели программа усовершенствования брендов должна получить поддержку линейных менеджеров. Бренд-менеджеры, особенно тех торговых марок, от которых собираются отказаться, часто опасаются процесса усовершенствования, так как они могут потерять независимость и будут поглощены более крупными компаниями. Подобное беспокойство порождает преувеличенное восприятие отрицательных сторон устранения бренда. Для того чтобы принять беспристрастное решение, следует начать с аудита портфеля брендов.

Аудит портфеля брендов действительно открывает перед менеджерами большие возможности в развитии компании. При проверке поднимаются вопросы, касающиеся дублирования рыночных позиций, синергетических эффектов брендов (синергетический эффект – эффект взаимодействия, величина которого значительно превышает сумму эффектов каждого бренда). Бенчмаркинг поможет руководителям подразделений в различных странах и бренд-менеджерам увидеть картину в целом. Без аудита эти руководители могут оправдывать существование каждого бренда довольно убедительно. Но целью является оптимизация портфеля, а не оптимизация каждого бренда в этом портфеле. В табл. 6.2 представлены примерный план аудита портфеля брендов. Сначала группы руководителей проводят проверку независимо друг от друга, а затем объединяют свои данные. Аудит определяет бренды и их долю на мировом рынке. В графы таблицы заносятся данные по территориальным рынкам или иным их сегментам. По каждому бренду в соответствии с типом рынка менеджеры заносят в таблицу следующую информацию: 1) положение на рынке характеризуется как «господствующее», «сильное», «слабое» или «не представлен в регионе»; 2) одним словом описывается рыночная позиция для определения ценности предложения данного бренда. Примеры часто используемых слов содержатся в таблице, но обычно участники аудита проявляют большую выдумку при заполнении этой графы.

Руководители могут добавить в данную таблицу графу, представляющую процентное отношение прибыли корпорации, которую дает каждый из этих брендов. Также можно включить информацию о том, является ли бренд, с точки зрения денежных средств, доходным, нейтральным или убыточным, но при условии, что такие сведения уже известны до начала аудита. Однако без подтвержденных данных эти две дополнительные графы могут вызвать внутренние споры, причем долгие, и появится опасность, что дело не сдвинется с мертвой точки. Поэтому лучше использовать приблизительные оценки, а затем эти данные проверить. Помните, что отказ от бренда – искусство, а не наука.

Таблица 6.2

Аудит портфеля брендов

В графах 3–7 в числителе дается информация о положении на рынке (Д – доминирующее (№ 1 в регионе), С – сильное (№ 2 или № 3 в регионе), Сл – слабое (№ 4 или менее в регионе), НП – не присутствует в регионе), а в знаменателе – о позиционировании бренда (качество, ценность, высококачественный, функциональный, рискованный, премиальный, безопасный, заслуживающий доверия, агрессивный, недорогой и т. д.).

Получение точных данных об уровне рентабельности бренда требует сложного подсчета фиксированных расходов и доли затрат, поэтому достоверность результатов вызывает сомнения. Текущая прибыльность бренда не является абсолютным показателем того, от какого бренда стоит отказаться. Важнее то, что решение об усовершенствовании бренда носит стратегический характер: руководители должны рассматривать ситуации, которые могут произойти, а не то, что в действительности происходит. После очистки портфеля от нерентабельных брендов следует представить прибыли и убытки фирмы и каждого сохранившегося бренда, а также план маркетингового комплекса для оставленных торговых марок.