Маркетинг как стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар cтр.№ 45

10. Считают ли наши бренд-менеджеры друг друга конкурентами?

Одно очко за каждый положительный ответ.

0–2: Минимальная необходимость в усовершенствовании брендов.

3–6: Существенная необходимость в усовершенствовании брендов.

7-10: Усовершенствование брендов должно стать первоочередной задачей. Известите об этом высшее руководство.

Управление огромными портфелями, состоящими из множества брендов, особенно внутри одной и то же категории продуктов, создает следующие проблемы.

1. Недостаточная дифференциация

Чем больше брендов существует внутри отдельной категории, тем труднее позиционировать их как уникальные. Только достаточно серьезные преимущества, которые бренд дает компании, и его первоклассные свойства могут привлечь массового потребителя. Подумайте, насколько хорошо компания General Motors дифференцировала линию продуктов и имидж брендов своих автомобилей: Buick, Cadillac, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Opel, Saab и Saturn?

Неудивительно, что чем тяжеловеснее портфель брендов, тем больше торговых марок совпадают в целевом сегменте, позиционировании, ценах, каналах распределения и линиях продуктов. Наслаивание брендов друг на друга ведет к увеличению продаж одних продуктов за счет снижения продаж других и к дублированию усилий. При плохом управлении многие бренды могут начать конкурировать между собой раньше, чем с брендами конкурентов.

2. Неэффективность

Безусловно, владение обширным портфелем брендов означает меньшие объемы продаж для отдельных брендов, поскольку весь рынок поделен между ними. Без экономии, создаваемой расширением масштабов разработки продукта, цепочки поставок и маркетинга, фирмы не могут поддерживать на плаву каждый бренд. К примеру, чтобы создать новую модель автомобиля, нужно инвестировать в разработку и производство примерно миллиард долларов США. Не имея достаточного количества ресурсов, для того чтобы обновлять линию продуктов каждого отдельного бренда, General Motors и Volkswagen используют общую для разных брендов промышленную основу. Это увеличивает эффективность работы, но в то же время ощутимо сокращает разнообразие производимых продуктов. По мнению специалистов, общая промышленная основа (например, шасси у Volkswagen Beetle и Audi TT идентичны) понизила престижность и дифференциацию более сильного бренда.

Кроме того, компании ежегодно должны тратить какой-то минимум на маркетинг и рекламу каждого отдельного бренда, чтобы привлечь внимание покупателей, и эта сумма с каждым годом стремительно возрастает. Например, в 1995 году три рекламных ролика по телевидению могли дойти до 80 % женской аудитории США; сегодня же компания должна прокрутить рекламу до 97 раз, чтобы получить желаемый эффект. Получается, что малые бренды «лезут из кожи вон», чтобы остаться конкурентоспособными. Председатель совета директоров Unilever Нил Фицджеральд замечает: «Вам необходимо пробиться к потребителю через неразбериху и перегруженность рекламного поля, и если распределить весь ваш бюджет между ВСЕМИ брендами, то это вряд ли выйдет. Мы будем вынуждены разделить наши ресурсы между меньшим количеством брендов, чтобы достичь хорошего роста их ценности». Менеджеры зачастую используют бюджет на торговые марки мультибрендовых фирм недостаточно продуктивно, снижая тем самым коэффициент возврата инвестиций.

3. Снижение влияния бренда на рынке

Растущие и могущественные торговые сети, такие как B&Q, Barnes&Noble, Best Buy, Carrefour, Home Depot и Wal-Mart, занялись объединением брендов, наверное, в большей степени, чем какими-то другими вопросами. Потрясающее умение ритейлеров вести переговоры, особенно с владельцами посредственных торговых марок, заставляет производителей более критично оценивать собственные портфели брендов.

Ритейлеры разработали также высококачественные бренды торговых сетей, которые сегодня охватывают пятую часть товаров, проданных в магазинах на территории США, и две пятых – в Европе.

Торговые сети используют свои бренды, для того чтобы противопоставить производителей друг другу. Многие ритейлеры берут на реализацию лишь два или три бренда производителя, лидирующих в данной категории, плюс собственный бренд торговой сети. Более слабые бренды производителя либо теряют свое место на полках, либо ему приходится дорого платить за то, чтобы их сохранить. Ганс Страберг, исполнительный директор компании Electrolux, замечает: «Мы нацелены на то, чтобы стать надежным партнером, заслуживающим доверия своих покупателей и ритейлеров. Для этого нам нужно несколько сильных брендов. Мы не можем поддерживать слишком много товарных марок».

4. Сложность управления

Наконец, распространение брендов толкает руководство к согласованию все более сложных и масштабных портфелей продуктов, дизайна упаковки, научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов, маркетинговых планов и сетей распределения. Малозначительные бренды поглощают слишком много времени и материальных ресурсов и обостряют напряжение между узкопрофильным брендом и руководителями филиалов компании в разных странах.

Изъять из обращения бренды легко, а вот удержать их продажи и сохранить покупателей – задача не из простых. Именно в этом заключается управленческая проблема: насколько можно облегчить портфель брендов без потери потребителей и поступлений от продаж, которые давали обреченные «на заклание» бренды?

В подавляющем большинстве случаев в процессе усовершенствования портфеля брендов фирмы лишаются доли рынка, объема продаж и потребителей, которые уходят к конкурентам. Во избежание таких потерь руководители часто пытаются объединить два бренда в один, вместо того чтобы отказаться от одного из них (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Факторы, влияющие на объединение брендов

Между тем, проведенные исследования свидетельствуют о том, что только одна попытка подобного слияния из восьми сохраняет ту долю рынка, которую занимали до слияния оба бренда. Рассмотрим несколько неудачных примеров.

• В 1988 году компании Kal Kan и Crave, два из трех ведущих производителей корма для кошек в США в 80-е годы, объединились, для того чтобы создать новый бренд, получивший название Whiskas. Пять лет спустя Whiskas так и не завоевала ту долю рынка, которую занимали оба этих бренда. Наконец, для спасения продаж Kal Kan Foods, Inc. вернули название Kal Kan на упаковках Whiskas, но это не принесло существенного успеха.

• В 1987 году произошло объединение Mars, Inc. и европейского кондитерского бренда Treets, совсем не похожего на Mars. Объединение было проведено под брендом M&Ms без предупреждения потребителей. Продукция M&Ms вышла на рынок совсем неожиданно в упаковках двух видов, совершенно разных по содержанию, и ни одна из них не привлекла внимание потребителей Британии и Германии. В течение первого года продажи упали на 20 %. В 1991 году Mars вернула название Treets в Германии в варианте M&M’s Treets Selection.