Маркетинг как стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар cтр.№ 35

В такой обстановке организации-поставщики были приспособлены для сотрудничества с мелкими, слабыми по своим возможностям локальными дистрибьюторами. В структурном плане компании-производители и франчайзеры делились по принципу работы с теми или иными продуктами или странами. Подобные поставщики благодаря своему превосходству были склонны использовать силу принуждения в отношении посредников для достижения своих целей.

За последние два десятилетия сила влияния заметно переместилась от поставщиков товара к предприятиям оптовой и розничной торговли, или ритейлерам. Эти изменения были вызваны появлением торговых объединений и различных форм укрупнения, таких как универсальные супермаркеты и гипермаркеты, а также слияний и поглощений. Одной из наиболее значимых форм укрупнения стало слияние предприятий, находящихся в разных странах (международное слияние). Сейчас доходы крупнейших предприятий розничной торговли Ahold, Carrefour и Wal-Mart в мировом масштабе превышают или, по крайней мере, сопоставимы с доходами ведущих производителей продуктов известных брендов.

Благодаря консолидации дистрибьютеров, все бо́льшая часть продаж производителей товаров осуществляется все меньшим числом ритейлеров. В 2000 году 37 производителей фасованных товаров провели исследование, которое показало, что в среднем 32 % продаж приходится на пять крупных глобальных торговых предприятий против 21 % продаж пять лет назад. Более того, ожидается, что в течение следующих пяти лет эта цифра превысит 45 %. В условиях, когда эти пять мощных организаций охватывают почти половину бизнеса предприятий-поставщиков, они оказывают на них огромное влияние.

В связи с тем что в разных странах ценовой коридор производителя на один и тот же товар может колебаться до 60 %, мировые ритейлеры все настойчивее требуют установления единых цен по всему миру, а это повергает поставщиков в большое уныние. Так, Джон Ментцер, президент и исполнительный директор международного отдела компании Wal-Mart, заявил: «Мы используем сорсинг в глобальном масштабе, для того чтобы приобрести лучший в мире товар, обеспечить самый полный и качественный ассортимент, оптимизировать нашу цепочку поставок и получить то, что мы называем прозрачным ценообразованием. Для нас это единое ценообразование в разных странах мира. Мы лишь сделаем поправку на стоимость перевозки товара, таможенные пошлины или местные особенности».

Если ритейлеры примут новую мировую ценовую политику, то товаропроизводители окажутся в трудной ситуации. Например, Carrefour, второе крупнейшее предприятие розничной торговли в мире, охватывающее 33 страны, настаивало на том, чтобы одна ведущая компания по производству фасованных товаров установила единую цену за единицу продукта, продаваемого в разных странах. При этом за основу бралась самая низкая цена за единицу этого товара. Было просчитано, что в случае, если бы предприятие Carrefour было вправе диктовать цены на продукт компании, то ее годовой доход, получаемый от сотрудничества с Carrefour, уменьшился бы на 7 млн евро при общем объеме продаж в 100 млн. В то же время большинство фирм-производителей фасованных товаров не получают общего дохода даже в 7 % после вычета налогов с продаж.

Обслуживание конечного потребителя через международную сеть мощных предприятий оптовой и розничной торговли требует от товаропроизводителя смещения акцентов в организации своего бизнеса – главным в работе нужно сделать не товар и его реализацию по географическому признаку, а потребителя, активно развивая с ним отношения. Необходимо эффективно использовать глобальных ритейлеров. А для этого требуется изменить стратегию, провести структурную реорганизацию, модернизацию информационных систем, изменить кадровую политику, но в первую очередь, необходимо посмотреть свежим взглядом на проблему и обрести твердое намерение ее решить.

Как и следовало ожидать, руководители, пытавшиеся провести изменения, сталкивались с сопротивлением как внутри компании, так и вне ее. Исполнительные директора больших компаний-товаропроизводителей и франчайзеров даже не могут представить, насколько сильное недоверие к новшествам возникает у партнеров по каналам распространения. Более того, преобразования часто могут нарушить тот баланс власти, который установился в организации и в отношениях с подразделениями предприятия. Исполнительный директор одной компании довольно точно сказал о трудностях, неминуемо возникающих в период преобразований: «То обстоятельство, что наша компания состоит из множества подразделений, отделов, работает во многих странах и имеет целый ряд производственных предприятий – это проблема компании, а не нашего потребителя».

Для проведения преобразований компании необходимы большие ресурсы и идейный вдохновитель, часто генеральный директор или тот, кого этот директор открыто поддерживает. А пока зачастую сами генеральные директора ведут упорную борьбу за доходы с крупными предприятиями розничной торговли из-за ценового давления, которое ставит под угрозу конечный результат работы компании.

Рост международных предприятий розничной торговли был и остается значительным. Например, такие компании как Ahold, Carrefour и METRO работают в более чем 25 странах каждая, а Aldi, Auchan, Rewe, Tesco и Wal-Mart – в более чем десяти странах мира. Хотя большинство приведенных примеров касаются предприятий из сферы производства фасованных товаров, мы можем заметить подобные тенденции в самых разнообразных отраслях. Происходят укрупнение каналов распространения, глобализация, рост влияния мест продаж. Переключение внимания с производства на потребителя происходит в легкой промышленности, сфере финансовых услуг, химической промышленности, индустрии развлечений и производстве персональных компьютеров.

Рассмотрим следующие примеры.

• К глобальным предприятиям розничной торговли, работающим под своими собственными названиями, относятся такие компании, как Amazon и Toys «R» Us (более 1600 магазинов в 27 странах), сеть магазинов модной одежды Hennes&Mauritz (840 магазинов в 17 странах), сеть мебельных магазинов IKEA (свыше 150 магазинов в более чем 30 странах мира). За пределами США у компании Blockbuster video имеется 2600 магазинов в 27 странах, а у Starbucks Coffee – 900 магазинов в 22 странах мира.

• Английское предприятие розничной торговли Kingfisher перерастает в международное предприятие благодаря поглощениям и уже имеет в своем распоряжении целый портфель брендов. Сеть розничной торговли Kingfisher, реализующая товары для дома, насчитывает около 600 магазинов в 15 странах, куда входят B&Q в Великобритании, Castorama и Brico Depot во Франции, Reno-Depot в Канаде, NOMI в Польше и Koctas в Турции. Также в собственности Kingfisher находится сеть из 650 магазинов электротоваров в семи странах мира, включая Darty и But во Франции, Comet в Великобритании, New Vanden Borre в Бельгии, BCC в Нидерландах, ProMarkt в Германии и Datart в Чешской и Словацкой республиках.

• Приобретение в 1998 году предприятием Tech Data Corporation немецкой фирмы Computer 2000 AG было настолько удачным, что они очень быстро вошли в список Fortune 100. Годовой объем продаж новой компании составил 15,7 млрд долларов на 31 января 2003 года. Она принимала на реализацию техническое и программное обеспечение для микрокомпьютеров у таких продавцов, как IBM и Cisco, через более чем 100000 торговых посредников по всему миру.